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在中国的园林景观行业,何巧女以及她亲手创设的东方园林,显然都是无法回避的存在。如今,年届五十已知天命的何,早已完成从花房女孩到亿万富豪的逆袭之路;而东方园林自登陆A股以来,于六年之前收获的“两市第一高价股”荣光,却似乎正在渐渐消散。
东方园林,这家号称世界最大市值的园林景观公司,在何的主导下,未来将继续走向何方?这或许正是资本市场众多投资者的疑问所在。本文试图从产业角度出发,对东方园林发展战略进行梳理和分析,为这一问题的回答提供逻辑判断和注解。
发展简史:创业之路坎坷前行,业务转型从未间断
1990年,何巧女在北京林业大学的花房创业。自此以来,二十五载春秋已悄然而逝。从公司官网梳理的历史进程看,东方园林的发展大致经历了四个阶段。这样的梳理虽不足以概括东方园林一路走来的全部细节,但至少提供一种可供参考的研究脉络。不过,笔者更愿意在此基础上稍加调整,对东方园林的产业演进进行解读。沿着该脉络细加挖掘,不难发现,东方园林发展的每个阶段,似乎都在实践一条不断前行的坎坷创业之路。在其身上,时代发展主题的交织体现,市场商机的洞察与把握,主营业务的延续和转型,远未停止,至今犹然。
(1)第一阶段(1990-2004):探索试错,地产景观版图初定
回到当时年代,三十不到的何巧女,凭借敏锐的商业直觉和勇于行事的创业精神,在茫茫商海中打造出一片真正属于自己的事业天空,带领东方园林找到一条由小到大、由弱而强的发展道路,确属不易。
何捕捉商机的能力,很早就凸显出来。例如,东方园林起步所依赖的高端酒店植物租摆业务,得益于何在北京盆栽展销会上的发现。同时,专业知识和重点项目,是何能够脱颖而出的两大杀手锏。科班出身的何,通过自身专业能力赢得客户,同时通过像东方广场这样的大项目为其提供品牌背书,扩大市场份额。东方园林的前十年,基本上算是顺风顺水。
2000年左右,国家推出的创业板呼声迭起。何再次捕捉到商机,并将创业板上市作为东方园林下一步目标,付诸实际行动。为此,何先后主导了东方园林的股份制改造、全国腾飞计划、与EDSA合资、自建东方利禾设计品牌等关键转型动作,希望通过设计带动业务快速扩张,实现产能成倍增加的目标。至20003年,东方园林在12个省市承接项目80余个,在册员工数超过700人,达到历史高峰。
然而,创业板戛然而止的政策风险出现,东方园林的扩张战略无法及时得到资本和管理支撑,公司现金流陷入险峻局面,不得不全面收缩,实施项目大幅度削减,员工规模骤降至200人左右。其间酸甜苦辣,不一而足。
在整个第一阶段,东方园林基本确定了设计带动、景观为主的业务模式,虽然企业快速做大规模的目标没能实现,但是,设计团队的完整保留,以及创业板上市预演经验的积累,不能不说是一笔宝贵的无形财富,支撑东方园林的东山再起。
图:东方园林发展第一阶段(1990-2004)
(2)第二阶段(2005-2014):资本助力,城市景观生态业务全面扩张
东方园林发展史上的重大转折点无疑是2009年在深圳中小板的上市。上市前的2004-2008年,东方园林通过第一阶段确立的“设计带动、景观为主”的商业模式,布局重点标杆工程,取得明显业绩增长和行业口碑,奠定上市规模基础。
上市之后,东方园林迅速抛出城市景观系统概念,大举进军市政园林领域,切入业务发展快速路。东方园林眼中的项目已从单个景观工程向城市战略转型。此举大大提高项目合同金额,为东方园林的高股价支撑提供了信心背书,“两市第一高价股”的荣耀也不期而至。不过,随着宏观经济增长失速,部分地方政府债务问题显露,东方园林的城市景观生态主营业务模式出现经营性现金流的窘境,尤其在2013年和2014年陷入低谷。
第二阶段的十年,东方园林的业务结构从标杆性的地产景观转型城市景观生态系统,是在资本推动下的规模扩张之路,客观而言,转型过渡应属自然,走出了与地产园林差异化的高门槛发展路线。
为配合资本推动下的扩张,东方园林也复制了第一阶段的“设计带动景观业务”的模式,通过并购上海尼塔设计,达到一箭双雕的效果,一则增强设计团队实力,二则实现南向业务拓展。
同时,在上市公司系统之外,何巧女试图通过设立东方园林产业集团的方式,开展文旅地产业务,形成产业闭环。然而,这一设想或因多种因素并未完全实现。
图:东方园林发展的第二阶段(2005-2014)
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