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没有形成行之有效的打法,“有一单做一单算一单”
这是我们服务过的一家全国性生态环保企业的区域布局(见图2,为保护隐私,数据已做处理),可以看到,在那些规模大、增速快的地区,这家企业的市场占有率很低,尽管它的规模已位居全国前20强。这种“剑走偏锋”其实反映出生态环保市场竞争的无奈:时至今日,“关系”似乎仍然是决定项目能否拿到手的最重要因素,技术、产品、运营、品牌都不重要,但唯独不能没有关系。上述的这些区域正是这家企业的“关系”所在。
但如果把所有项目能否拿到手都归因于关系是否强硬,这显然有失公允,也并非事实。回头看那些当前处于领先地位的企业的发展历程,我们仍然可以看见他们有章可循的发展策略和“打法”。关系是重要的,但维关系论只会让你感觉“生不逢时”、“怨天尤人”,忽略技术、产品、运营、品牌等能力提升,而这些因素正随着生态环保行业发展成熟变得越来越重要。
我们也看到,由于缺乏对市场的系统性思考,一些企业在制定投资标准时多少有些“想当然”,与市场脱节严重,直接导致前方投资拓展人员“弹药”不足。他们也没有形成标准化的产品方案,更多的只是遵循技术标准(如国标),缺乏企业特色以及在设计、造价、工程、运营等细分项的经验总结和统一标准。此外,一味追求所谓的大项目、大投资,也让有些企业内部缺乏对项目的宽容度与灵活度,白白错失了许多机会。
资源配置“重头部脚部、轻腰部”,导致前方拓展“孤军奋战”
不难发现,近年来一些企业开始“招兵买马”,大量招聘投资拓展人员,这对于企业提高投资拓展能力自然是好事。不过我们也注意到,一些企业在投资相关的人员配置上却不尽合理:他们通常把大量投资拓展人员“撒在前线”,同时建立“大后台”,与投资相关的投管、财务、法务,甚至技术、工程、运营等人员主要负责项目质量把关和风险管控,只有少量人员在中台为前台提供“弹药”和支持(见图3)。这种“头重脚重”带来两个“错配”,一是头部前台太重,腰部挺不起来,无力提供更多专业支持;二是脚部后台太远,“听不见炮火声”,大多数人成为项目的“观望者和审核者”,而不是“参与者和支持者”。
这将可能带来严重后果:一方面大量没有经验的投资拓展人员“撒在前线”,主要干的是线索收集和客户拜访等工作,真正能发挥的作用并不大,“孤军奋战”也让他们很难坚守阵地,持续的“挫败感”导致人心涣散,最终流失严重;另一方面后台太重太远,“听不见炮火声”,导致他们更多的是“眼睛向上看”。一味“踩刹车”规避自身风险的后台人,忘记自己其实也在“车”上,把自己当成了“局外人”。风控当然重要,但我们认为,风控更大的意义和价值应该是利用自己的专业知识和经验教训提示风险、规避风险、减少风险,确保风险可控的前提下“拿下”项目,而不是简单粗暴的“枪毙”项目,或“甩手掌柜”式的将风险往决策层转移。
内部流程繁冗,投资人员的时间更多花在内耗而不是外部拓展
投资拓展人员的工作可分为对外、对内两部分,对外工作包括寻找投资机会、分析筛选各类项目并建立重点项目信息库、对拟投资项目进行前期考察与论证、对拟投资项目进行现场调查与财务测算等工作、与政府谈判获取项目、客户关系维护等,对内工作则主要包括与设计、工程和运营等部门共同完成项目尽调报告、推动投资项目通过公司各项审核审批、收集汇总项目信息完成投资月报等。
理想状态下,对外对内工作的时间分配比例应该是7:3,甚至更高也不为过,但现实往往相反,由于内部协同效率不高、流程繁冗、“人治”问题严重,我们发现一些投资拓展人员更多的时间与精力花费在内部沟通与协调,而不是外部客户攻关(见图4)。造成这种现象的原因,表面看上去是内部流程繁琐,决策链条冗长,实则是内部没有形成一以贯之以市场为导向、以项目为核心的理念文化。平时大多只是喊喊口号而已,并未真正付诸行动。
对投资拓展人员的考核只关注结果忽视过程,管理粗放
我们还注意到,很多生态环保企业对投资拓展人员的考核都是以结果为重点,对其市场拓展过程把控不够,管理粗放,例如对污水项目的投资激励往往以项目新增处理能力为主(见图5),水环境综合治理项目则主要以总投资额为主,环卫项目则项目预期年均服务费、服务年限为主等等。对于一些关键问题,如“近三个月来市场上放出了多少项目,有多少是我们没跟踪到的,有多少是我们跟踪了但是跟丢了的,跟丢了的原因是什么,竞争对手的主要策略是什么”等等,很多投资拓展人员并不十分清楚,更糟糕的是,也许他们以及他们的领导们并不关心。
这容易带来两个问题:
一是容易将工作无果归为“老天不公”。我们总能听到一些投资拓展人员抱怨,没拿到项目是因为“市场不好、政府换 届、竞争太激烈、公司内部流程太慢…”,他们很少从自己身上找原因,同时企业也很难对他们的工作付出做出客观评价。实际上,如果能加强对他们投资拓展工作的过程管理,这些都不是问题,我们甚至认为,哪怕最终没中标,只要投资拓展人员有100%的真实付出,这种付出就应该被看到、被鼓励。
二是在确保投资回报率红线的基础上,投资人员往往追求规模而忽视质量,换言之,单价越低越好,单价越低,就越有竞争力,越容易容易中标。这也是为什么近几年有些项目单价越做越低的原因,恶性竞争之下,“没有最低,只有更低”。
数字化建设尚未起步,大量工作依靠人工与表单,效率低下
此外,我国生态环保产业数字化渗透率尚处于较低水平,即使是头部企业,也仅是在财务、行政、人力资源、工程等条线进行了IT系统建设,投资管理的IT系统建设很少,更别提利用大数据、机器学习、人工智能等先进技术为投资决策提供支持了,不管是数据收集、还是项目分级、信息统计、进度管理、投建交接等工作,基本依靠手动操作,效率低下且容易出错(见图6)。
造成这一现象的原因,一是如前文所述,企业自身很多投资拓展条线的问题尚未厘清,上系统往往是无用功,解决不了实际问题;二是提供这类服务的专业公司很少,往往需要企业在通用软件的基础上进行二次开发,成本较高且难度较大,导致很多企业望而却步。
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