致环保风暴中的小企业主 压力下转型的启示录

中秋连上国庆，八天长假是家人团圆休假放松的好时机。在四川做糖酒生意的王哥却没有了那个心思，正忙着在北上广深各地“找人”。

王哥是老江湖，关系过硬，一个地级市，白酒销售，有接近一半的渠道都跟他有关，一到过节，北京的老同学们总会去他那里拿些白酒送礼用，不用担心有假货，价钱也实在。今年离十一还有一个月，他电话已经主动打到了北京的朋友那里，却不是问要留多少酒，而是问起了“新零售”的话题，“电商平台有什么熟人能介绍个合作？”“小米的那种线下店我能加盟么？”“卖电脑还能赚钱吗？”

一环保风暴中求转型：比缺钱更难的是缺人

“果然是消费升级了，王总现在也要做高科技了？”王哥被朋友一番调侃后怒了,“最近环保风暴，很多瓶子厂、盖子厂和造纸厂关停并转，原材料涨了，没办法。这生意，本来就劳心劳力天天不着家，正好趁这机会，老子不玩了。改行！”

看新闻报道就知道，《环保风暴席卷浙江义乌小商品市场现“关门潮”》之类的标题很是扎眼。有的人觉得不符合环保要求就该关掉，但事情并非那么简单，很多小企业，都是当地经济的重要来源，支撑了大量就业，北京上海深圳的高科技企业们可以一轮轮往里砸风投的钱可以把自行车铺满街，但他们没办法。说的难听点，产业链中的脏活累活都是他们在干，诸如王哥这样的脑子活络之人，何尝不想转型。可是怎么转？

王哥说这次出来“找人”，不是来找关系摆平事的，环保大势所趋，摆的平今天搞不定明天。他想拉几个人去那里创业，也搞搞新零售搞搞消费升级。在北京饱受空气污染高房价之苦的老同学听了也来劲了：“赶紧搞起来，我投钱，北京还有几个朋友，只要你愿意做，我们负责投资。”

“谁缺那几个钱，钱哪里搞不到？我现在缺的是人，能跟我一起创业，帮我解决问题，帮我转型的人。”王哥的话，说出了很多小企业转型升级的大难题。缺的是人，不一定是钱。钱难赚，人更难找，尤其谈转型升级之时。

王哥找到了一位在外企做销售的朋友出主意。这位在戴尔做销售的朋友，本来抱着要做他生意的想法欣然赶赴饭局，没想到迎接他的是一顿吐槽。双方的话题便转了向，聊起了怎么找人。

这位朋友给出的建议倒也实在，这种小生意，要让牛人去的确不容易，不妨试试跟人合伙的思路。做做小众化的定制白酒，在北上广深做前端商务，在四川做生产。

“这不是废话吗，那么多白酒厂还不一样是在当地生产然后销售跑来北京卖？跟你你这合伙人思路有什么分别。”王哥有点听不下去。

“这不一样，你说的那是简单的生产与销售代理的关系。而我是建议是，北京上海的合伙人，帮你做服务，做用户体验，你在当地做产品研发，现在网络发达，交流合作也不是什么障碍，通过多地合作的方式一起去做。这些合伙人，不是个简单的销售代理关系，他们就是你的业务伙伴，要懂产品，帮你去了解需求，做客户体验，做全程跟踪的个性化服务。不然何谈高端定制。”这位朋友显然脑子里已经有了清晰的商业思路。

太阳底下无新事。这位销售朋友，的确也是领悟了戴尔一路创业成长的精髓，才给出了这么个建议。戴尔的案例，值得如今的创业者们拆解与学习。回望1984年，是IT开始改变人类社会，新科技商业浪潮发端的一年。在美国东海岸，乔布斯发布了麦金塔电脑（Mac），个人电脑开始普及；而在美国狂野的德州，只有19岁的迈克尔•戴尔（MichaelDell）在自家车库里创造了“戴尔”公司，戴尔用直销模式，让电脑以高性价比的方式，快速进入中小企业、家庭。

年轻的迈克尔•戴尔非常有洞察的把“直销”模式引进了IT领域，在当地报纸上刊出“戴尔”的广告，直接向大众出售成品的组装机，刚开始每月就有5~8万美元的收入。采用直销模式的戴尔，快速成为了电脑销售之王，到了1986年，戴尔年收入就高达6000万美元。

对于小企业来说，缺钱也好，缺人也罢，解决方式并非只有“头疼医头脚痛医脚”一种，不妨换一种思路，或采用新模式或借助技术的力量，另辟蹊径，用新方法实现新升级。

二小企业转型第一步：重新做“关系”

在中国，谈转型绕不过去的就是如何处理“关系”。谈起客户关系。中国的小企业们都有不少心经。在中国不会做关系的小企业能活下去吗？但成也关系，败也关系。如何真正做好客户关系，恰好是小企业们需要升级的第一步。在这方面，戴尔也是有不少经验可以借鉴。

苹果对推动个人电脑方面贡献巨大，而戴尔却真正把电脑渗透进了中小企业。戴尔的内核，定义了新型“企业与客户的关系”。对于一家创业公司来说，“企业与客户（用户）的关系”直接决定着企业的生与死——这是戴尔的核心竞争力所在，也是对创业者们最大的“启示录”。

在八九十年代，PC还是个新潮产物。许多购买者，特别是用来办公的中小企业，需要入门指导。而只要顾客一个电话，戴尔团队就会耐心给顾客进行技术指导，甚至去到顾客的办公室或家中帮他们装电脑，修电脑，做技术指导。

“直销”是戴尔的外在轮廓，而其核心在于——与客户的互动关系。传统公司只管把商品直销给客户，不再与客户产生联系，而戴尔从销售开始就与客户进行深度互动，并为他们提供技术支持服务。

把商品从厂商直接销售给客户的直销模式可以降低价格，许多电脑销售公司也摩拳擦掌，开始模仿戴尔。然而，他们最终都不得其法。戴尔公司成立三十三年后，仍是独一无二的。Gateway克隆戴尔，但后来渐渐转向，开始做存货和商店销售，库存产品贬值严重。而行业巨头康柏和思科，也曾Copy戴尔模式，最终却又采用门店和代理模式销售。

迈克尔•戴尔并不简单把“戴尔”公司定义为电脑直销公司，而是以客户为中心的“IT服务专家”。这让戴尔品牌从诞生起，就在中小企业中大受欢迎。中小企业创业者们喜欢戴尔高质低价的产品，同时，戴尔能为他们提供技术服务，这是从未有过的。

其他科技公司只是把电脑产品简单的卖给客户，而戴尔认为他们还有义务参与到客户使用电脑产品的生命周期中——售卖的不但是产品还有服务。并且戴尔从一开始就建立强大的“后台”与“前台”，来支持这种新型的企业与客户的关系。

在后台：戴尔把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，直接运往客户服务中心。戴尔在生产流程方面拥有550项专利。

在前台：戴尔十分注重服务，通过各种方式为客户提供技术支持和维护指导，还会跟踪客户的情况给予支持。

在戴尔的根基深处，是与客户的深层次互动关系，他们要做的是“让客户更好的使用IT工具”，而不是“卖电脑”。

三创业需要回归本质：产品与营收

中国双创浪潮，正在从步入新阶段。曾经创业者们都在追逐风口，但是，为数不多的“风口”背后总有成千上万的创业者，但只会有1%的成功者，这将会造成大量的社会资源浪费。王哥这样的小企业主们，应该成为下一步双创的重要力量。中国这个创业大国需要一种新的创业价值观，让创业回归本质。

创立一家公司最终是需要营收与利润，而营收需要更好的连接客户，利润空间需要品牌、服务、产品质量去获取，这是创业最难的事情，也是创业者必须明白的社会责任。还是以戴尔为例，与许多水土不服的跨国公司不一样，戴尔快速适应了中国市场，中国已经成为戴尔主要销售市场之一。戴尔的成功源于在中国市场坚持以客户为中心，并且尊重创业者的基因。其根据中国市场不断自我迭代，最终成为了一家本地化成功的跨国公司，这一迭代过程戴尔经历了二十年。

无论是戴尔还是苹果电脑，都有这种“匠心心态”，专注于客户与人最本质的需求，专注打磨产品，为自己的顾客提供优于市场的服务。创业者们与其去追逐各种O2O、共享经济、人工智能的风口，不如沉下心来专注为一个人群提供优质的产品和服务，反而更容易成功。

顾客为什么买你的产品？创业者要像戴尔一样，洞察到客户的核心需求并且围绕这个使命建立自己的“护城河”，才更容易创业成功，

创业者要学会的是，如何像戴尔一样持续服务于一个群体，并且根据这个群体所处环境的变化，站在战略的高度，去制定合适这个群体的服务体系。

在这个过程中，小企业主们需要明白自己的核心优势在哪里，而对于非核心优势，善于借力就显得十分重要。比如，对于买电脑，装系统，IT维护这样的耗时之事，如果要去费心“雕琢”，那么匠心也就用错了地方。既然说了这么久戴尔，不妨也就推荐一下他们的服务，如前文所说，戴尔一直强调的是面向顾客提供性价比高的产品，同时提供相应的技术支持和服务，注意不是那种给个客服电话给你让你“收听详情请按1留言请按2”就不管了的服务，而是真正的上门全搞定并持续维护的服务。

“买多少产品送各种服务”的广告戴尔已经到处在打，可以留意下，电脑装机配置服务器之类的事情，还是留给他们吧。努力找好事业合伙人，IT的事情留给戴尔。找一个有创业基因，善于化繁为简的帮手，对小企业太重要了。