从碧水源、东方、岭南聊聊中国环保水务民营企业发展的不易（二）-北极星水处理网

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一、前言

上篇文章聊了行业的特性，一般来说，行业特性是企业经营管理过程中较长时间维度内相对稳定的，本质上说明了，这个行业到底做的是一个什么样的生意，在中国我有一个观点，最好的生意是做老百姓的ToC生意（当然，不是街上的小餐馆，而是大的ToC生意），其次是做政府的ToG生意，现阶段比较难做的可能是对企业的ToB生意。当然，未来这个顺序可能会改变，ToC依然是最好的，ToB其次，ToG最后，但这是一个长期趋势。聊完了行业，我们再来聊聊市场。

二、企业经营的变——市场

中国环保水务企业面临怎样的市场，拉到一个更长的时间维度，倒是挺让人唏嘘的，从结果来看，这两年大家就记住了一个事件——即国资进驻。如果我们想了解为什么国资入驻，往前推，一定避不开一个东西——PPP，所以，在介绍这个市场时，我们分为三个阶段进行描述，分别为前PPP阶段，PPP阶段与PPP后阶段。

前PPP阶段，我把它定义为2016年以前，那个时候，水务行业基本一片繁荣，2016年之前的三年北控、碧水源、首创三个龙头复合增长率接近50%，基本属于行业极大的繁荣期，为啥？十二五、十三五政策催化+国外水务龙头如威立雅逐渐式微。园林绿化就略逊一筹，前面聊过了，园林绿化本身是有地域性的，那时候全国性的园林绿化品牌也没有塑造起来，所以2016年之前的三年以东方、岭南、铁汉、棕榈为代表的龙头复合增长率也就不到20%，尤其东方，说出来你可能不信，14、15年净利润还是负增长，但总体来说，市场还是属于高速（水务）或稳定（园林绿化）发展期，以总承包、特许经营为代表的项目模式让大家过的都还可以。

PPP阶段，大概时间是2016年到2018年下半年，那个时候环保水务领域应用PPP的场景特别多，而且民营企业参与的空间也比较大，原因有一点，就是这两个行业对运营的要求比较高（比如对绿植的养护，水厂的运营），大型的央国企不擅长这个，所以阶段性的留下了一个市场的空间，整个行业，尤其部分公司（比如东方）借助PPP得到了大发展，但是PPP本身作为一门生意有一些天然的缺陷（详见《随笔 | 从生意视角重新认识PPP》），所以，谁走的快，谁走的慢，对PPP采用什么样的策略，不同的组合，最后带来了公司发展不同的前景，这个后面会说，我们这里就不展开了。

后PPP阶段，这个大家都比较熟悉了，环保水务行业民营企业，但凡PPP做的多的，最后现金流都一定程度发生了恶化，叠加金融强监管的大背景，最后或多或少都选择了国资入驻。有人说这是新一轮的国进民退，但我认为，国进民退只是一个现象描述，背后的价值判断并非那样简单，认为民企优于国企的效率逻辑在某些行业是不适用的，尤其涉及公共服务事业，这次援助武汉，全国各地的公立医院与莆田，就形成了鲜明对比。

以上是对市场的简单描述，因为后文介绍三个企业时会详细展开，加上园林绿化与水务行业的市场环境还不大一样，所以这里就一笔带过了。

三、不同企业经营管理的策略影响

以上是市场的情况，在此我选择了最重要的一个切分角度——即PPP，当然，了解了不变的行业与变的市场，这是一个前提，在这个前提下每个企业经营发展的策略与管理水平，则造就了不同企业发展的不同轨迹，所以从下一节开始，我就会把三个企业企业经营发展过程进行详细论述，这个就不限于PPP了，而是全景且细致的描述，大致顺序我想调整一下，即东方、岭南、碧水源，每个一篇，过程中可能适当加入北控、首创、铁汉等单位，那就具体而言啦。

设计案例 | 通大污水处理工程项目工艺设计

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