90%的环保公司止步于由“老板能力”到“公司能力”的跨越-北极星大气网

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时不我待，2021年进入尾声。

年底是个特殊的时间点，因为每年到这个时候，不少人的心情是矛盾的，可以说是“既喜且慌”：喜的是，新的一年、新的周期、新的轮回就要来了，慌的是，有些遗留问题眼瞅着不可阻挡地要跟着跨年了。

上周一位朋友专程跑到南京来找我和环保老兵交流，过程中看得出来他的心情就是既喜且慌，创业多年，公司已有起色、人员也在扩充，但随着经营的深入，各种事也就多起来了，大事小事都在等着，尤其是年底的时候，更是一团乱麻，遂来问策。

事实上，几乎所有公司都要面对这种状况，而且很多事儿注定是要跨年的，甲方的、乙方的，内部的、外部的，财务的、人力的……事事难断。

但是，这里有一个很多人都容易犯的认知错误，上述这些都只是“事务”，而不是“问题”。

“事务”是公司要完成的一桩桩、一件件任务，公司本就是干这个的，事务多一定程度上说明公司的业绩好；而“问题”是公司在完成不同事务中表现出来的共性难点痛点，二者是两个层面的概念。

这位朋友其实是遇到了问题层面的困难，但却在事务层面找答案。当我们帮他梳理出这两个概念时，他的脸色渐渐的就多云转晴了。

其实，不只是年底，在我和环保老兵调研的过程中发现，不少企业在平常也面临同样的情况，只不过在年底容易集中地爆发。对此，我们做了深度的分析研究。

鉴于该问题的普遍性和致命性，我们特别挑年底这个时间发出了这篇文章。

01 为什么大量环保公司发展了十来年还在原地踏步？

没有哪个行业是不被从业者抨击的，环保行业自然是包含在内的。

但是，环保行业有一类企业是没资格对行业有半句非议的，就是那些发展了十来年却毫无长进的环保公司，因为他们最大程度地享受到了行业发展初期毫无底线的包容性的利好。

当然，此处的长进指的是公司综合能力的成长，而非单纯的业绩或规模的增长。

在回答小标题中的“为什么”之前，我们先来聊聊“很多环保公司发展了十来年还在原地踏步”这个事实并现象。

此前，和一位已经退出环保行业的投资人聊天，谈及退出的原因，他答到，“环保行业整体松松垮垮，大量的公司发展多年仍然原地踏步、难以进步，有公司抓到了好牌却毫无意识、打法拙劣，遇到合适的标的太难”，那个时候我在重点研究政策，心想总体趋势前所未有的好，产业端怎么会有这样的反应，就提出了不同观点，他摇头连连，表示不想再讨论，看得出来他经历过某种切身的感受。

直到后来在多种调研场景下，切实看到了环保行业存在着大量原地踏步的公司。

至于“为什么”，原因有两个方面：

一是客观环境不倡导，温水煮青蛙。环保行业长期竞争无序，市场玩法之粗暴野蛮完全推演不到公司的综合能力上来，也就是说环保产业的战争模式长期停留在原始社会阶段，一直没有过度到讲究公司综合能力的现代化打法上来。

此外，环保行业过去的十年、二十年是粗放型机会大爆发的时期，风口大到“三百六十行、行行皆可跨界环保”，一部分公司是一路顺风溜达着走过来的，时运之顺遂以至于早就在温水里躺平了。

二是主观上突破不了一道坎——公司由「老板能力」向「公司能力」的跨越。这是很多公司很努力但仍旧原地踏步的关键原因，也是一些公司本身有机会做强做大最终却泯然于众的重要原因。

文章开头那位厘不清“事务”与“问题”的老板，病根儿也就在于此，事无巨细都扛在自己身上，一直在用老板个人的能力而非公司的能力来做事，业绩虽有增长，但公司在原地踏步，公司的竞争力没有从个人能力跨越到公司能力上来，瓶颈眼见的就出现了。

而这第二方面的原因正在困扰越来越多的环保公司的发展，因为环保行业的战争越来越进入到现代化团体作战的模式中来。

而在这个方面的研究，正是我们研究的重点。

02 由「老板能力」到「公司能力」

通过前面的内容，想必青友们对「老板能力」和「公司能力」的概念已有把握。

如果用这两种能力对环保企业进行分类（注：「老板能力」类也指那些虽然设置了分工部门但各部门职能不能正常发挥的公司），从青山数据库的统计结果来看，至少有90%的环保公司属于「老板能力」一类，其中不乏建制完备、经营十数年的公司。

在属于「老板能力」类企业中，抛开那些歪七扭八、来路不正的企业（很多企业是本质上是安装施工队或者走账的机构），其中有一类是十分惋惜、也是十分值得研究的，即那些由学环保专业、一直做环保的老板创立的并计划长期经营的环保公司。

这类环保企业的老板按道理是根正苗红、最适宜干这行的，但实际情况是他们的公司很容易停留在「老板能力」止步不前。

至今还记得一位业内好友分享过的一次入职经历，好友以多年从业经验被挖去某公司担任主管工程和技术方面的负责人，没过多久就离开了。

后来觉得奇怪问其原因，才知道这家公司的老板也是技术出身，经常在办公司或者是项目现场，张牙舞爪对基层员工做“细节”指导，好友被高薪挖来却搁置不用，老板对此不以为意，反而十分享受做“细节”指导的成就感。

一段时间之后，这位好友大致判定了这是一家坚定地处在「老板能力」层级的企业，便舍弃高薪和清闲离开了。听说这家公司至今还在原地踏步。

相反的，业内也不乏专业出身但早就带领公司实现了到「公司能力」的跨域，且环保行业内这类老板所带领的公司往往更能健康、长久，也更能做大，不少上市公司就属此列。

因为在环保这个行业，从业者稍微在综合能力上优秀一点、公司稍微在「公司能力」上优秀一点，就能超越一大片同行。

此外还有一类非专业出身的老板，相比较专业者他们相对容易实现由「老板能力」到「公司能力」的跨越，据我所知，其中同样不乏佼佼者。

所以，有些公司看起来建制完备，但能力模型和能力值都局限于老板的格局，有些公司看起来缺胳膊少腿，但是精兵强将、实力不俗；前者的提升需要老板在“本性难移”的层面深度改造，后者的提升也就是多招几个人的事儿。

那么，环保企业在由「老板能力」到「公司能力」的跨越过程中需要具备什么样的能力呢？或者说老板要具有什么样的素质呢？且看下文第03部分。

03 培养“干部”的能力

古今中外任何形式的杰出的建功立业，都起于一个伟大的团队，而且这个团队在之后较长一段时间都不缺管理上的人才。

那是因为这些团队的领导者几乎都具备一种能力，即培养“干部”的能力，而且是各个职能方向上的干部。

一个拥有这种能力的企业老大，不管是迎头赶上还是从头再来，赢面都远大旁人。

因为，只有老大具备这种能力，公司才有可能由「老板能力」层跨越到「公司能力」层。

在我和环保老兵的调研过程中，接触过这种类型的公司，他们有一个很大的不同是，你能格外明显地感受到一种锤炼了很久的执行力和秩序，部门的职能发挥的很充分，老大稳坐钓鱼台的状态显而易见。

对此，也许有人会提问，如果培养出了人才，人一走岂不是得不偿失？

这个问题听业内一位有过经验的企业家朋友讨论过，他的回答是不会，因为培养人才的过程同时也是搭建平台、形成机制的过程，一个企业的构架一旦真正搭建好了，就好比是一个菌群驯化好了，不会因为某一个个体的缺失而倾圮崩塌，除非你没有真正去培养。

04 结语一个亿靠「老板能力」十个亿靠「公司能力」

2021年即将过去，挑了一个关于“人”的话题来写，是想启发企业回到核心问题上来。

一个亿靠「老板能力」，十个亿靠「公司能力」。

在“资源为王”的时期，公司可以靠「老板能力」生存。但是，环保行业经过这么多年的发展，靠老板一个人单打独斗的时代正在逐渐过去。

未来环保企业之间的竞争一定是「公司能力」与「公司能力」的碰撞，尤其是现在民企只能在技术、产品、服务这几个赛道上比划，只能靠团队肉搏。

其实上，近两年来，那些重视人才、重视「公司能力」的企业，优势已经越来越明显。

原标题：90%的环保公司止步于由“老板能力”到“公司能力”的跨越

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