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四、国际工程公司成功要素分析

以中石油所属的中国寰球工程公司(简称HQC)为例，与其业务领域相近、形成竞合关系的国际工程公司主要有：法国TP，意大利TCM，美国Fluor、KBR，日本JGC，韩国SECL等公司。这些公司大多以油气工程为主业，形成了全球业务布局，掌握了业务领域部分核心技术，培养和吸引了一批具有国际竞争力的经营管理、工程技术和项目管理人才。本文重点选取法国TP、美国KBR和日本JGC作为对标对象。

TP、KBR、JGC三家公司为代表的国际一流工程公司，从关键成功因素方面来讲，集中体现为“五化”：一是体制现代化，即按照现代企业制度，建立符合现代企业发展要求的产权体制和治理结构;二是管理集团化，即引入战略型管控模式，建立以业务板块为独立事业部的集团化管理体系;三是业业务组合，实现有序、稳步、可靠、有效发展;四是市场全球化，即根据国际项目分布特点，强化全球化市场布局，实现市场和服务覆盖全球工程市场;五是人才国际化，即充分实现管理、技术和作业人才资源国际化，项目所在地一般员工尽量当地化。关键成功因素，是国际工程公司实现国际一流目标的基础和前提，是创建国际一流工程的必要条件。

五、中国工程公司转型升级展望

对比国际一流工程公司成功的关键因素，中国工程公司在业界影响力、创新能力、盈利能力等方面还有较大差距。在“一带一路”战略实施的新形势下，在完成转型的同时，在“走出去“的过程中，我国工程公司还需要在业务能力方面实现进一步升级，才能真正成为国际一流企业。

1、由低端向高端业务领域升级

国际一流工程公司依靠强大的技术、管理实力占领世界高端工程市场，为业主提供从PMC、FEED(前端工程设计)、EPC到试运、投产、维护等全过程的项目管理服务，逐步摒弃了单纯的设计或施工业务。通过将低端业务分包出去的方式，把项目风险转移给工程总承包业务起步较晚的工程公司。我国工程公司如不能及早完成向高端业务的升级，依旧承担大量高成本、高风险的业务，将永远无法超越对手，更谈不上跻身世界一流的行列。

此外，“一带一路”背景下项目模式的多元化，也要求我们逐步采用国际工程市场未来发展趋势和方向的BOT(建设、运营、移交)、PPP等新型工程建设承包模式，这也为工程公司实现产业升级、转变盈利模式提供了一种新渠道。同时，我国工程公司还应充分利用资本优势，向高端产业链发展，将传统的EPC总承包向具有更大谈判权的提供投(融)资服务的总承包模式转变，甚至可以参与项目的前期策划等工作。

2、由低端市场向高端市场升级

我国国际工程市场起步较晚，在低端市场的份额较多，主要以亚、非、拉等发展中国家市场为主，近年来虽然在欧、美、日、中东等高端市场有突破，但所占比例有限且或多或少出现了一些问题。在“一带一路”背景下，我们要立足“一带一路”沿线国家市场，通过培养、提升海外工程执行能力，打造进入高端市场的综合实力。我国工程公司要想真正迈入国际一流行列，必须要实现从低端市场向高端市场的升级。低端市场对价格比较敏感，即市场竞争主要是价格的竞争，而在发达国家或高端市场的竞争则更多追求的是满足质量和标准的前提下如何降低成本，即企业的竞争主要是成本竞争。这对市场营销提出了新的挑战。

总之，从低端市场向高端市场升级，意味着在营销理念上要完成由4P到4C的升级，即以产品和价格为核心的4P(产品Product，价格Price，渠道Place，促销Promotion)向以客户和成本为核心的4C(消费者Consumer、成本Cost、便利Convenience和沟通Communication)升级。

3、由单一业务向多元化业务升级

通过多元化的经营模式，企业可以跳出单一的经营环境，将来自产业、政策、文化等方面的影响降到最低，尤其是能够平抑单一行业周期性变化带来的经营风险，从而获得竞争优势。国际先进工程公司大都是多元化业务公司，像Bechtel、TP等公司不仅仅满足服务范围的延伸，同时也在追求业务领域的多元化。Bechtel公司的业务涵盖航空、交通和水利工程等土建基础设施，以及石油化工、国防、航天等工业业务领域;TP由传统的岸上油气工程，逐渐发展形成了岸上、离岸和海底三大业务板块。对于工程公司而言，完成多元化升级是规避风险、最终实现做大做强不可或缺的战略举措。

4、由资源密集型向技术密集型升级

我国实力较强的工程公司大都由国资合并重组而成。利用打造大企业集团的良好机遇，将本集团内部分散的设计、施工力量和工程市场进行整合，虽然具有成本、资金、人力等资源优势，但是企业的核心竞争力不强，可持续发展内在动力和能力不足。科技创新能力决定了企业是否拥有可持续发展能力，只有始终重视对相关材料、技术、工艺、产品的超前研发和不断创新，才能始终屹立于行业的前列。国外领先的工程公司大都拥有技术研发中心，并配备相当数量的专业技术人员从事技术创新工作，专利储备基本达到几百项甚至几千项的规模。我国工程公司要完成这一升级，还需提前筹划，立足打持久战。

5、由“走出去”到国际化再到全球化升级

国际化的工程公司大多将世界各地的子分公司等分支机构作为辅助力量，更多定位为成本中心。全球化的工程公司则给予子分公司更多的自主权，作为利润中心。全球化是更高层次的国际化，全球化要求将国内、国外的市场和资源进行一体化看待，不仅是市场的国际化，而且是资源的国际化、人才的国际化和管理的国际化。

国际一流的工程公司大都致力于全球化发展，随着进程的不断推进，很多工程公司已经由原来的国际化战略转变为全球化战略。随着我国工程公司“一带一路”战略的不断实施和深入发展，部分企业已经实现了国际化，但距离全球化还有较大距离。

我国工程公司还需做好与国际一流工程公司的对标分析和行业研究，重视围绕国际一流工程公司发展目标的战略规划，继续提高市场、资源、人才以及管理的国际化运营水平和整合能力，才能完成从国内工程公司向国际工程公司、再向国际一流工程公司的转变，即完成“走出去”到国际化再到全球化的升级，实现从国内一流到国际先进再到国际一流的跨越。

原标题：一带一路战略下中国工程公司如何转型？

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