投标参与国际PPP项目面临的问题与前期工作-北极星环境修复网

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发达国家建筑工程承包商凭借资金、技术、信息和管理等优势，实现了生产要素配置的全球化，在EPC、BOT、PPP、PMC等国际工程的高端市场占据着垄断地位。

改革开放初期，中国仿照国际已兴起的BOT模式吸引外资搞了几个BOT项目，有了经验也有教训。2011年底中国公司在海外成功地完成了柬埔寨基里隆电站、印尼巨港电站两个大型BOT项目，并都取得了很好的成果。可以说，中国公司已经基本完成了国际BOT的宣传和项目示范阶段。

PPP特许经营项目为企业带来了发展机遇，更是一种挑战，它要求企业熟悉国际市场、熟悉PPP项目运作模式和流程、掌握投资决策数据和工具，提高投资决策水平。它要求企业从项目前期、立项、可行性研究、项目融资、实施、运营和维护、投资的回收、风险管理等诸多环节进行运作和管理。所需要的资源和技能都远超出了传统工程承包的范围。而要将这一新业务和传统的建设业务集成，实现1+1>2的效果，对承包商的战略管理能力，尤其资本运作、项目经营能力，是巨大的挑战。因此认知PPP模式的真谛、熟悉PPP运作、控制PPP项目风险，做好前期工作，成为企业开展PPP项目必修课。

一.“走出去”中国公司投标海外项目的普遍心态和问题

在国际建筑工程市场上，极力争取并最希望做的是国外业主按进度付款的项目。

对需要融资或业主要求带来融资的国外项目，只希望引入中资银行做买方信贷，不接受卖方信贷。大家都知道带资建设是能够带来超额收益的，但多数中资公司控制风险能力弱及因资产负债比例的约束而不愿负债经营，乐于赚建筑阶段的微薄利润。

个别实力强的大公司，看重BOT/PPP项目的EPC环节，愿“以小搏大”，投资很小比例的资金，去争取拿到项目。其原因：一是对PPP项目赚钱特点认识不到位，二是控制风险的能力有限，三是自有资金有限，四是怕影响公司的资产负债比。

在国内外市场上投标BOT/PPP项目，但却放弃股权投资，就等于放弃长期利益，极易形成收益与风险不对称。

二.中国国企决策机制问题

BOT/PPP项目期限一般在22~30年，前期近一半时间是带资负债阶段，是投资的回收，并没有赚到钱，后一半时间才是赢利赚钱。5年一任期的国企领导班子，若无长远眼光及战略规划，很难实现超越。

国有企业对外投资成功或失败，均能看到企业掌舵人的“身影”和作用，真可谓成也萧何，败也萧何。常见有三类：一是善于决策的领导人和有深度、专业配套的工作团队;二是急功近利“拍脑袋”决策的“强势”领导人，不组织不重视专业团队的工作;三是求稳，不愿做复杂而有风险的项目，不愿做当前负债长远受益的项目。可见要对外投资成功，首先要“战胜”自己。

三.投标BOT/PPP项目，要有一定的资金实力

作为投资特许经营项目公司的股本金，一般占项目总投资的20%~35%，其他可以通过项目融资模式解决。由于现在BOT/PPP项目一般都是大、中型，总投资大，30%左右的股本出资数额除政府和合作伙伴出资外，余额对企业也是大数额。而企业出资股本金是中标条件，也是获得银行项目融资的前提。企业需要通过上市、增发股份、变卖资产、调整内部资金使用方向等措施来筹措投资的股本金。需要筹集的股权资本金部分若仍不足，可引入私募基金或银行系基金等财务投资者，如东盟基金、中非基金。在PPP项目股本金来源上，中标企业也应注意联络当地有影响、有实力的公司投资入股，以利项目公司外部事务的协调。中标企业若自有资金不足，想增加融资比例，银行出于支持和控制风险两方面要求，对这部分股本资金就可能考虑以信用证担保、担保存款等非传统形式解决。

四.做好投标前的准备和筹划

由于各国建筑承包商大量涌入海湾国家基础设施建设市场，使得项目业主对承包商提出的服务需求的深度和广度越来越高，要求承包商不仅承担项目的施工建设，还要负责项目的开发、规划、设计，甚至是运行管理、融资等。而我国企业大部分擅长施工建设，因此，进入海湾的承包商，必须充分审视自己的实力、特长和市场进入方式，在得到项目信息并有意参与的情况下，要提前做若干准备和筹划。首先要分析项目大小、技术难易,结合自己实力,确定是独自参与资审和投标,还是需要联合合作伙伴,组成联合体参与资审和投标。中标BOT/PPP项目后，要自己或与各方组成项目公司，要负责解决项目融资问题，而这些问题在资审或投标前就要提前联络和运作。譬如为增强竞争力、补己短而寻找战略合作伙伴，联络有经营运行经验的专业运营商、有实力的规划设计院(所)、财务型投资人，并获得熟悉基础设施行业及项目融资的银行的稳定支持，或提前联络组成联营体，中标后就自然形成项目公司。

原标题：投标参与国际PPP项目面临的问题与前期工作

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