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水务企业在数字化时代竞争模式的思考

北极星水处理网  来源:泵友圈  作者:赛莱默 陈觅  2021/3/26 9:34:30  我要投稿  
所属频道: 水处理  关键词:水务行业 智慧水务 水务企业

北极星水处理网讯:世界正在走向数字化未来。数字化转型或广泛采用数字技术提高效率和增强客户体验,正在重塑水务行业的核心领域。笔者从2016年开始了智慧水务领域的相关工作,5年时间转隙而过,亲身经历并目睹了本公司和中国水务行业数字化升级的点点滴滴。在2021年来临之际,借此机会抛砖引玉,分享个人对水务企业在数字化时代竞争模式的一些思考。

在数字化的时代,水务企业的竞争模式正在发生着潜移默化的转变。经典的产业分析侧重于价值链的研究,围绕着产品的成本,质量,交期和差异化点进行发力。而借助于数字化和信息化的技术升级,智慧水务的时代,我们看到的竞争则是以客户为导向的,涵盖了产品 -- 服务 --商业模式 -- 生态模式的不同层面,不同组合模式的竞争。

产品篇

我们今天不提产品,经典的价值链分析相信大多数读者已经驾轻就熟。成本,交期,质量的价值三角形和差异化的竞争模式亦已深入人心。

服务篇

让我们先从服务谈起。用户对智慧水务和数字化升级的美好期待是毋庸置疑的。同样深刻的现实是不同企业之间的信息化,数字化基础设施是不平衡的,对智慧水务理解也是不一致的。有些用户对智慧水务的概念还比较模糊,想做但不知道如何去做;有些用户认为自己需求是明确的,但深挖下去之后,对具体的应用场景,实现路径和投入产出的分析却还不够深入。

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因此,这里所说的服务,不是传统意义上的“售后服务”的概念,甚至也不仅仅是局限在产品全生命周期的服务领域,而是深入到用户的运营周期里面,陪伴着用户共同前进,共同成长的过程。

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我们的服务需要深入的介入到用户需求定义当中,从用户的痛点出发,将应用软件、关键数据、基础设施和业务流程有机聚合在一起,帮助用户从顶层设计,投资回报分析做起,提供涵盖服务咨询,服务销售,服务交付,服务售后,以及服务迭代的深度的,端到端的、以业务为导向的服务化运营模式。

商业模式篇

再来谈谈商业模式。经典的水行业模式当中,设备(技术)公司主要从规模经济中盈利,将创新的技术和产品尽可能多的推广到不同的应用当中;而系统集成商则从项目利润中获益,更关注于各个细分市场客户的真正需求和痛点。

随着数字化服务的推动,设备(技术)公司和系统集成商之间的界限变得越来越模糊,同时涌入的还有互联网,移动通讯,IT等跨领域,无界型的资源,进一步提升了水务产业空间的复杂性。

需要指出的是,数字化产品和服务的本质决定了这是一种只有在技术与终端用户直接产生沟通和对接的基础上才能交付的模式。在这种模式下,任何没有直接对接终端用户的市场参与者都将不再会有生存空间。

围绕着这个前提,我们可以看到各种各样的商业模式的出现,有的以硬件为主,辅以软件;有的软件先行,赋能设备;有的软硬结合,点端一体。但其中绕不开的是,软件正在逐渐成为智慧水务时代越来越重要,甚至必不可缺的一部分。

与之相应的是,我们会发现在智慧水务的时代,产品(方案)与产品(方案)之间的技术壁垒不是在增加,而是越来越低的。那种十年磨一剑,一剑领先十年的爆款很难重现了。市场上无论是应用方案的创新,还是数字技术的应用, 很大程度都可以通过快速的迭代在相对较短的周期里进行追赶。

因此商业模式的研究将不能仅仅局限于成本,交期和差异化的价值链分析,而是如何去不断创造新的价值链。第二曲线的创新需要被越来越多,越来越快的引入到企业的日常运营当中。

我们可以预见在不远的将来,竞争的差异化也许会更多的体现在进入市场的时间和高效运营上来。一个典型的商业模式会是这样的:某公司利用市场的洞察,将某种创新的方案快速推向市场,先通过时间差的优势,获取蓝海的订单。在追随者蜂拥而至之际,迅速地实现量产,优化供应链,提高利润空间,缩短交期,再次取得领先。同时,在技术上进行进一步的迭代更新,并进入第二曲线的分型创新和升级,如此再进入下一个循环。

生态模式篇

我们再来谈谈生态模式。生态模式的形成是商业模式进一步演化的结果,其核心推手来源于数字化和信息化的不断升级和迭代,将产业融合的范畴和深度推广到了前所未有的地步,跨界的竞争从来没有像现在那样触手可及。在这种情况下,由于很难有一家单独的企业能够全面整合所有的产业资源,生态圈的形成就是必然的选择。

所谓生态,就是某些合作性企业完成某个共同蓝图所形成的社群。生态如何建立呢?一直到今天,其实依然是一个在不断摸索的过程。

产品线齐全的集团公司,倾向于从自己关联密切的合作伙伴开始,集中不同合作伙伴的优势,去赋能于终端用户;专业度高的中小公司,更倾向于抱团取暖,以产业联盟的方式,利用自己细分行业的聚焦性,建设跨行业的生态群;而跨界而来,或是无界型的大厂,亦会从顶层设计入手,继而选择水务链条上的细分厂商,进行打包式的合作。

我们在今天无从判断哪种方式更加合适,但我们知道这里最需要解决的依然是商业模式的问题。没有哪个企业会因为生态而加入某个生态,而只会因为商业模式而加入,如何通过生态主带创造价值和商业机会,依然是个需要摸索和发展的过程。

人才篇

讲了不同的竞争模式,最后我们谈谈竞争模式实现的最基本要素—人才。一个公司有两条生产线。一条是面向市场的产品,一条是公司的员工。在笔者看来,水务行业的数字化升级和智慧赋能,其难点并不是技术的问题,而是协同的问题。

市场上从来不缺少技术,设备厂商,终端企业、自动化厂商、通信厂商、IT公司,在各自领域都非常专业。但是,如何选择合适的产品和技术,并将这些产品和技术有效的结合起来,产生一加一大于二的组合效应,这才是对企业组织机制和人员能力上最大的考验。

很多的水务企业在能力储备上并不缺少专业的深度,有足够的储备来解决局部工艺、水力,机械,电气,控制等方面的技术需求。但是,如何将不同的产品和技术更好的集成起来,结合行业的了解,把这个特性变成一种分析和决策能力赋能于企业自身或是目标客户,我们迫切的需要培养以下两种人才:

1. 规划型的人才:智慧水务和数字化升级的需求是一个端到端的需求。拿来任何一个智慧水务的模型架构,不难发现其实际上都是将各个链条上的数据按照主线进行分解。但是,这个难点就在于流经的每个过程都是不同的专业,需要横跨OT,IT,CT的能力,站在自身企业和客户需求的全局,去规划整个技术架构。这种规划不仅是技术路线,也包括匹配的组织、流程、项目管理方面的规划,这样才能形成一个有效的整体运行。

2. 复合型的人才:这里要求的是横向整合的素质。在机电、运营、工艺多个方面具有接口能力,不一定要精通每个方向的深度知识。但是,对于之间的逻辑关系、流程、接口、规范与标准要有通盘的认识。这类人才关注的并非是某个知识的深度研究,而是能够根据垂直市场的客户需求,寻找最为经济有效的技术、产品和方法。

以上两种人才,不仅仅是研发,产品岗位需要,在应用支持,销售等第一线同样弥足宝贵。但实际上市场这样的人才并不好找,笔者在岗位招聘过程中深有体会。一定程度上还需要公司内部的培训和计划性的培养。

未来已来,水务行业的数字化时代已经来临。我们需要做的更多,需要做的更好,通过全方位了解水务行业的挑战及需求,实现数字化转型,更高效地管理水资源,应对社区面临的水资源挑战。我们也坚信,通过技术和协同,水基础设施的建设和运维一定可以越来越经济,越来越可支付!

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