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国中的环保科技之路 ——国中水务总裁李非访谈纪实

2014-12-16 11:17来源:国中水务作者:证券事务部 刘丹关键词:水处理固废处置国中水务收藏点赞

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在担任国中水务总裁之后,您认为国中水务面临哪些挑战和困难?公司主要存在哪些问题?

李总:国中面临的最大挑战在于体制机制的转变。因为以前业务模式相对单一,现在板块展开了,如何把体制机制进行转变,包括人员、架构等,以适应战略转型,这是我们面临的最大困难。我们已经准备成立针对水务的专业公司,将水的业务整合在一起;固废的板块已经展开,放在现有的子公司中;大气公司的组建也在进行中,主要以并购为主;资源化和固废暂时放在一起,但资源化会独立开展业务。业务板块梳理出来后,就需要有组织架构、制度流程、管理办法、激励机制等进行保障。

主要的问题是现有人员思想意识的转变。原来的国中发展比较平稳,将来的业务模式、板块对很多人来说都是新的,转变对人的思维意识挑战较大,意识到位与否、能力到位与否都是要解决的。如果集团内部现有人员有能力,有经验,有意愿,我们就会给予成长机会,但同时也会从外部引入优秀的专业人员,这也是2015年上半年的重点工作。

确定好战略后,应该有哪些配套制度相适应?区域公司如何定位?集团组织架构如何调整?

李总:通俗的讲,就是老板管老板的机制,事业部独立经营,包括负责人、团队我们都会拿出相应的激励机制。事业部有自己的经营策略和权限,日常运营事业部自行开展,在其职权范围内总部不再干预,只在关键环节保留监控的职能。

区域公司的近期目标是要成为各个事业部的销售及市场拓展平台,这是基本定位,不是管理和建设平台。在远期,我们会考虑各个区域公司的实际发展情况及区域市场特点,决定其定位。

公司总部目前已经迁往上海,有财务、投资、证券、人力资源等核心职能,北京这里将成为北方的区域经营管理中心。

在激励机制方面具体有什么样的安排?

李总:激励机制要在2014年年底制定出来,由各事业部出方案,经公司审核通过后在2015财年实施。激励机制的核心问题首先是力度,第二是执行。以前公司会有小富即安的心理,究其原因主要在于以往激励机制不够明确、量化。新的激励机制下,各个事业部有明确的业绩经营指标,也要有明确的激励。不管是股权还是现金上都有量化指标,达不到也会有相应的惩罚指标,跟以前比就是更加明确、量化、容易贯彻执行。激励机制中既有针对事业部领导个人的,也同时会有针对团队的,侧重个人和团队的平衡。

原标题:国中的环保科技之路 ——国中水务总裁李非访谈纪实
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