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近日,天瑞成功入主山水水泥董事会,经历了漫长过程的山水股权之争终于有了一个明朗的结果。回顾整个山水股权并购事件,我们发现,从中折射出国内水泥行业在并购重组上的一些新问题和新动向。
交易标的大型化合作方式多样化
随着中国水泥行业的快速发展,企业也在不断做大做强,而并购重组是最为快捷的扩张方式之一。尤其是在41号文件公布之后,依靠新建项目来扩大产能已经从政策层面上被堵死了,并购成为企业发展壮大的主要方式。海螺水泥最初进行“T”型战略布局的时候,就是收购沿江的一些小水泥厂,将其改造成为粉磨站,来实现其战略部署。2006-2007年间,中国建材集团通过规模化的收购,迅速在区域市场内建立其主导地位,也让一大批单点布局的企业纳入集团化运营,大大提升了行业集中度。
接下来,一批中等规模的企业、大型集团下属的水泥企业都已成为并购的主力对象,比如药王山水泥、川铁水泥、煤矿集团下属的水泥厂等。大型水泥企业通过并购,在削弱或消灭竞争对手的同时,又增强其在区域范围内的协同效应,增强市场话语权。到现在,大型水泥企业之间的并购、合作也越来越普遍,如海螺增资青松建化、华润水泥牵手福建水泥、拉法基瑞安和华新水泥的合并等等。未来,象国际巨头拉法基和豪瑞这样规模的合并重组,也不是没有可能。简单回顾中国水泥行业的并购变迁过程,我们不难发现,受水泥行业规模效益的影响,以及应对市场低迷等因素影响,再加上政策推动,水泥企业的并购交易标的越来越大型化,合作方式日益多样化。
从方式上说,之前的股权收购更多的是协议收购。比如2014年,台泥以11.78亿元人民币的价格收购湖南金大地材料全部股权。金大地是怀化地区强势企业,与湖南其他大企业布局区域并无交叉。同时怀化位于湖南西部,西与贵州接壤,南与广西相邻,台泥收购金大地后,就与台泥在贵州的企业形成联动,相互支援。
此外,水泥企业也通过二级市场增持同行的股票,这既可以作为财务投资,提升公司业绩,又能够借此加强企业间的合作与协同,实现共赢。比如海螺水泥,上半年海螺水泥通过减持青松建化和冀东水泥股票获利13.5亿元,而上半年海螺水泥的净利润为47.05亿元,这项投资收益占到了将近30%的比例。
并购之后的重组关更难过
并购难,并购之后的重组更难,强势如海螺在并购时也遭遇过这样的问题,甚至投入了大量的人力、财力,经过多年才最终整合成功,将被收购企业融入到自身的企业文化中。比如,2003年,海螺并购重组湖南雪峰水泥集团公司,由于双方企业文化的差异、企业改制策不配套等历史原因,收购后,雪峰水泥并没有摆脱内外交困的局面,海螺的重组之路走得异常艰辛。直到2009年,雪峰水泥才在拆除原有湿法线的基础上,新建了一条5000t/d水泥熟料新型干法水泥生产线,企业的发展才走上正轨。
目前,天瑞和山水原有管理层在管理权上继续开展着争斗,当然,天平已经在向天瑞倾斜,但是天瑞要真正实现管理权的落实,解决其债务危机,并将山水重新带回到发展的正轨上,还需要大量的投入,面临着资金上的艰巨考验。目前,山水是辽宁市场上最大的企业,而天瑞在辽宁也是产能规模靠前的企业,或许未来在辽宁市场上的协同能够取得比较好的成果。
题外话
近日,万科管理层与宝能系的股权大战愈演愈烈,因为万科和王石的影响力,该事件成为了社会关注的焦点,其实双方之间的争斗和山水事件颇为类似,只不过山水大局已定,而万科还难以预料。在一份内部讲话中,王石提到:“万科是上市公司,一旦上市,谁是万科的股东,万科是不可能一一选择的,但谁是万科的第一大股东,万科是应该去引导的,不应该不闻不问。”然而,引导也是需要实力作为支撑的。资本市场不相信眼泪,也不相信无意义的道德说辞。按照市场规则出牌,实力为王才是铁律。即便是宝能抱有其他企图,但是只要它维持第一大股东地位,甚至继续增持股份,万科也不得不将它纳入管理层。因为这不是喜欢不喜欢的问题,而是按照资本份额重整权力分配的问题。和万科相比,应该说山水其实更为幸运,因为天瑞毕竟也是水泥企业,熟悉行业情况,等到管理权交接完成,山水回到正常轨道上的话,未来的发展还是值得期待的。
作为水泥行业内首次遭遇的股权大战,这对其他企业来说也是一个警示和教训。上市有其两面性,作为公众公司,一方面能够享有更为便利的融资渠道,增加企业的影响力,另一方面,股市也是一个透明开放的市场,只要有利可图,任何投资者都可以进行投资和收购。“价高者得之”是并购市场中的阳光法则。山水之前的股权架构过于分散,管理层虽然意识到了问题所在,但是采取的手段方式又不够公平合理,引发了一系列的内部问题,再加上价值被低估,成为外部投资者进入的直接诱因。在自由化的市场竞争机制下,在现代公司管理制度下,一个公司必须兼顾大股东、管理层、中小股东甚至是债权人的多方利益,这样才能避免资本之间最直接的“肌肉”较量、所有者与管理层的代理冲突。
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