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一般人认为垃圾后处理环节颇具含金量和想象空间垃圾后处理环节,但WM最先放弃的就是焚烧发电。其原因在于,随着垃圾发电上网电价的下调,相关业务营业收入和利润自2010年起持续下滑,在2014年,其子公司Wheelabrator营业收入虽然有所增长,但是站在公司长期战略性角度考虑,垃圾焚烧业务已不再属于公司核心业务。该公司最终于2014年正式出售垃圾焚烧业务。
剥离不良资产,对于企业是正常举措,一方面可以令公司充分聚焦核心主业,另一方面也与上市公司的利润要求相配,最终让企业轻装上阵更有活力。这家公司先后在2006年至2008年和2014年两个阶段进行了较大规模的不良资产剥离。
第一次剥离后,WM的营收规模虽因资产剥离而略有下降,但毛利水平回归到了30%以上的历史高位。第二次剥离WM退出了对中国市场的股权投资。对此有分析认为,一是中国固废市场竞争激烈,WM作为外来者并不具有太多优势;二是固废行业的前期拓展需要长期巨额投资,才能让基础设施项目落地,而在其他地区的规模扩张,有违其聚焦北美主业的核心理念。
但对于国内市场,垃圾焚烧发电被认为是垃圾资源化的重要利润来源。安信证券研报认为,从经济效益、环保效益、社会效益的角度看,垃圾焚烧未来有望成为垃圾处理的主要方式(2017年占比为40.24%) ,预计到2020年可达360亿元,较2017年增长42.18%。据方正证券测算,以垃圾焚烧为主业的上市公司平均毛利率为40.59%,净利率为23.46%。按照上网电价0.6元/千瓦时计算,垃圾焚烧发电每年约产生142亿收入,净利润约33亿元。
买买买保证高成长
作为资本市场的宠儿,WM长盛不衰的秘密还在于通过快速发展和并购实现企业扩张:在上市后,1972年完成133次收购,收购对象大多为小规模垃圾收集中心,营收提升至8200万美元;1984年,收购Service Corporation of America,成为美国最大垃圾转运商;通过1988年收购Wheelabrator、1990年与Stone Container联合,分别打开了垃圾焚烧和垃圾回收的市场,至此,垃圾收集转运、垃圾焚烧与垃圾回收利用的“三驾马车”模式正式确立。
在国际层面,WM采取了同样的买买买策略:1975年,通过与当地企业合资,进入沙特利雅得市场,这也是全球首个跨国环卫企业;从1980年起,先后进军阿根廷、委内瑞拉、澳大利亚和部分欧洲国家。至1990年,WM成为全球固废领域的龙头企业。1995年,收购Laidlaw以及Allied Waste Industries公司,顺利进军加拿大市场。2009年,子公司Wheelabrator收购上海环境40%的股份,顺利进军中国垃圾焚烧市场。
具有历史意义的兼并在1998年展开,WM与USA Waste Services Inc.合并,新公司名称保留为Waste Management。合并后的公司通过不断优化公司经营策略,在聚焦核心主业的同时大力发展新生业务,市场份额占据美国垃圾收运市场30%。
WM的多元化战略逐渐得到市场认可,股价从1993年初的8.87美元一路升至1997年初的18.86美元,涨幅达112%。总结起来,WM的收购策略分为以下两种:
一是大量收购固废相关的核心业务。WM的核心业务在美国已占据领先地位,先是迅速拿下了BFI(全美第二大固废公司)的加拿大全部业务,紧接着又收购了全美第九大固废公司Eastern Environmental Services。在垃圾收运业务得以巩固的基础上,先是在1999年收购垃圾焚烧领域支柱Wheelabrator的33%股权,随后分别在2011年、2013年收购全美最大的固废第三方服务运营商Oakleaf Global Holding和私营回收公司Greenstar,全面提升了公司在垃圾收运、垃圾转运、以及垃圾回收等核心业务上的领先地位。
二是全产业链布局,收购成熟的新生业务。在2009~2016年,多次收购成熟的专业化新生公司,拓展了医废、有机垃圾、建筑垃圾、电子回收等市场,并取得了一定成绩。
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