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【深度】细说水务企业各自修炼生存之道

2016-04-12 09:46来源:中国环境报作者:张蕊关键词:污水处理水务企业环保企业收藏点赞

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现在看来,这些“大鱼”的食量确实不小。据E20研究院预测,近5年内,重资产集团已运营的污水处理厂的药剂和维护维修的采购金额约350亿元;假设重资产集团5年内新增项目恒定,工程采购和设备采购额将达到1250亿元。

此外,重资产集团提标及改扩建采购金额也相当可观。“水十条”的发布,带来了大量一级A的改造工程,包括扩建的要求,包括黑臭水体对增加水量的扩建要求,这部分带来的采购金额达到100亿元。

“预估5年内,重资产集团采购市场总空间将达1700亿元。这确实给中小环保技术和设备企业创造了生态组合的机会。此外重资产集团直接面临强烈的市场竞争,与技术性公司的合作,也是其提高获取新渡口能力的重要基石。”薛涛说。

除了与重资产集团寻求合作,小型环保企业也不忘修炼“内功”。安恒集团董事长万众华表示,作为小、全而不强的企业,要发展就一定要有创新。“从2013年开始,企业专门成立了水联网公司,进入城市供水管网的运行管理。”

据他透露,公司的切入点就是目前城市供水管网中最大的刚需,即城市管网的漏损和产销差。公司将构建全国管网安全运行的云技术平台,专业服务于很多大型的水务集团和各地的自来水公司。

“其实创新是需要能力的,并不是说所有的人都有创新的能力。每一次创新都意味着一次颠覆,需要人力、资本等方面非常大的投入。现在,我们要做减法,在细化的市场找到自己的路径。”他说。

业界观点

E20研究院院长傅涛

成功的环保企业,一定是由业务战略和资本战略双轮驱动的。如果只是业务做得好,没有资本战略,企业就没办法在资本融通的行业生存;仅具有资本实力的企业早晚会摔下来。业务战略和资本双轮驱动的比例要各占多少,每家企业都有自己的判断。

首创股份总经理刘永政

企业在战略发展中要从5个方面考虑,第一是业务拓展,第二是能力建设,第三是组织变革,第四是机制创新,第五是文化建设。通过这5个维度的战略实施,最终实现竞争型增长、内生式增长和共生式增长。

竞争式增长,即企业要保持核心竞争能力,在市场中找准定位。内生型增长,是指企业在竞争当中要练好“内功”。共生型增长,是指企业愿意同更多的企业进行合作,包括初创技术、技术类、设备类的企业以及重资产和轻资产企业等。

北控水务执行总裁李力

不能再用传统的眼光看待企业。看一家企业是属于重资产还是轻资产要看4点:第一是产品性收入,第二是服务性收入,第三是资产性收入,第四是资本性收入。

重资产企业更有改变模式的空间,发现蓝海,容易形成阶段性的垄断。轻资产公司则面临挑战,要想获得更高的利润,创新的挑战非常大。

广东粤海水务股份有限公司副总经理刘梅盛

运营带给企业的回报不可能是暴利。如果要获得高于市场平均水平的回报,就需要高于市场平均水平的核心竞争能力。以智慧水务为例,这就需要企业尽可能贴近用户体验,同时要拥有技术和市场平台。平台可以作为市场专业技术公司的孵化器,并且成为提供市场的平台,还可以提供沟通机制,让企业内部以及业主和企业间能够密切配合。

延伸阅读:

【对话】国有、民营、混合制、央企 不同所有制下的战略路径

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原标题:水务企业各自修炼生存之道
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