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起步:搭班子、定战略、带队伍
柳传志有个著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍。国内管理学界在相当长的时间里争论为何柳传志当年将“搭班子”放在了“定战略”之前。在纯理论的逻辑之中,“定战略”似乎应该摆在“搭班子”之前,因为应该先有事,先有战略目标,才能找人去做。
其实,“搭班子“放在“定战略”之前是强调了人的重要性,柳传志管理三要素本身也在强调人的重要性。举个典型的例子,即使在前两年凭借商业计划书就能拿到投资的互联网创业领域,投资人首先看的仍然是团队,是人。企业的战略是基于办企业的人而制定的,而不是相反。
刘云州最开始没有资源,也没有市场营销人员,带着做技术和做项目的人员创业,这样一个缺乏营销环节的班子,也让他们走了一年的弯路。虽然属于技术上的资深人士,却从未从事过市场和营销上的工作,由于没有市场资源,刘云州采取跟别人合作的方式做创业性质的尝试。经朋友介绍,他找到了一家合作的公司,这个公司属于环保的衍生行业,老板跟刘云州一样认可环保产业的前景,合作模式也很简单,一方负责跑市场拿项目,一方负责技术和工程实施。一年下来,合作伙伴由于不懂环保市场,一个项目也没有拿下来,合作也难以为继。
与合作企业的合作取消之后,刘云州意识到依靠自身力量的重要性。2012年年初,刘云州将全部精力投入到早已注册却一直未发展业务的碧州上来,真正思考经营碧州的班子、战略和队伍。
创业是个风险高的事情,没有谁能保证自己就会成功。由于对前途没有把握,创业经费也有限,刘云州不敢贸然搭更大的台子,最初的创业班子仅定为3个人,但3个人的经验值都有10~15年,具备丰富的项目实际运行经验。吸取之前的教训,为弥补营销环节的缺失,刘云州将没有人胜任的销售工作压在了自己身上,由自己负责工艺技术兼销售,一个伙伴做项目执行,一个伙伴做内务,负责采购和财务。
战略上,刘云州是清晰的,围绕自己熟悉的厌氧技术,目标客户定位于重污染、效益好的企业(终端用户)及为其服务的工程公司,碧州将技术含量高的厌氧技术工艺设备化,提供核心技术和关键设备。他用了一句话概括这个模式——做有技术含量的事,挣利润高的那部分钱,为有钱人提供服务。刘云州认为,用国外的技术、质量和服务,国内的价格,一定有自己的市场。
对于带怎样一支队伍,刘云州深知,如果业务发展起来,3杆枪肯定不够,可是一个创业团队应该招怎样的人呢?很多创业团队在创业之初都面对人才问题:高薪挖角太贵,自己培养又太慢。刘云州认为,核心成员为70后、80后,正值当干之年,可以以一当多,团队需要后继人员,按“师傅带徒弟”的模式培养人才,能通过感情交织和技艺传承,让团队成员共同捆绑在一起而走得更远,让好的技术继承和发展。师徒制也更符合刘云州工匠式的做好厌氧技术的初心。
所以,对于后继人员,刘云州不去招有经验的人,而是把目光放在有理想和干劲的应届生上。经过一年业务的起步,2013年,碧州招来3个应届生,与团队一起发展。直到现在,师徒制已经培养出一个15人的有战斗力的团队,都是厌氧技术的继承和发展者。
用互联网思维在传统行业“横行”
创业就像带兵打仗,排兵布阵好后,你得进入实战。刘云州将怎样打好这场创业战役呢?
招式一:“免费”服务,获取用户。
对于这场“战役”,摆在刘云州面前最大的难题是如何获得第一个项目。
传统企业的思维方式是只提供服务给付费的人。然而,在互联网思维下,互联网公司经常出现打车送现金、免费吃早餐的免费现象。其实,互联网思维最重要的,就是“以用户为中心”的用户思维,积攒用户是为以用户为基础建立商业模式。互联网思维强调的首先不是获得盈利,而是获取用户,这正是与传统思维不同的地方。
碧州没有好的案例,人员少、平台低,如何获取的第一个用户?刘云州就运用了互联网的获取用户的思维。第一个项目,由于招投标周期相对较长,有足够的时间准备,刘云州考虑可以通过试验让客户看到效果再买单。刘云州相信团队自身的技术实力,顶住小公司资金上的压力去免费做中试。中试出色的处理效果让客户信服,而团队真正为客户解决问题的贴心服务也让客户感动,最终,碧州拿下了第一个项目。
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