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不过,清华系旗下各具特色的“三个支系”之间并非完全独立,而是在股权、产业方面亦有交叉或重合。例如启迪控股持有紫光股份12%股权、紫光集团则持有同方股份2.35%股权,同方股份旗下子公司又通过参与定增入股紫光股份。
有人批评说清华系旗下三个平台定位不清,不过在一些庞大的资本系乃至产业巨头里面,为了砥砺创新,有意设计一些内部对手,让其产生一定的竞合态势,也不无好处。马化腾在腾讯帝国中,还有意无意让QQ与微信两个团队竞争。
整个清华系的资产整合调整过程,是利益博弈的过程,未来清华系会否继续理顺上述同业竞争资产,实现各平台的精细化定位,按特色打包注入资产,仍值得关注。
无论如何,在整个清华系挥斥方遒的资本运作背后,一条主线始终未变,围绕产业进行并购。清华系在资本运作动机、并购视野、选择并购标的、甚至出资额度方面均有点特立独行。
从并购动机来看,清华系旗下产业的并购,均是围绕整个清华控股的战略规划与布局展开,哪个平台未来将是公司何种整合平台,就寻找合适标的进行整合。
如清华系旗下清华控股、启迪科服、清控资产、金信华创入主桑德环境(现名启迪桑德)案例,清华控股当时就明确表示,根据清华控股的发展战略,结合国家产业的转型升级,公司将大力发展环保业务板块,利用上市公司平台有效整合环保行业资源。
清华控股对产业的重视,从其官网不间断披露的召开产业工作会议纪录也可见一斑。在最新召开的清华2016产业工作会上,清华大学常务副校长程建平就指出,清华产业应以实业为本,利用金融与资本的翅膀发展实业,实现实业与资本的良好互动。
截至今年2月1日,清华系的资本帝国中,已布局有同方友友、同方泰德、锦恒汽车安全3家港股公司,以及世纪互联、500彩票网2家美股公司,而A股市场,也已参控股同方股份、诚志股份、紫光股份、同方国芯、*ST古汉、泰豪科技、国金证券、*ST华赛、千方科技、中文在线、启迪桑德、银润投资等12家公司,总市值已过千亿。
不过,清华系产业资本融合模式本身限制了产业的选择,由于高估值和国家未来发展的需求,最终该模式的产业并购的选择会集中在近期比较热门,估值比较高的行业。对于企业来说,高估值行业意味着高溢价的收购,企业本身的现金流要求高,风险相对较大。
02
海航系
实业做市盈率 资本做市梦率
在A股市场,若梳理产业投资和产融结合的样板,陈峰掌舵海航集团绝绕不过去。
1990年,在民航总局计划司、国家空中交通管制局计划处任职的陈峰,受时任海南省省长的刘剑锋之聘,拿着政府给予的1000万元,以省长航空助理的身份受命组建海南航空。此后的故事已为业界所熟知,在此不一一赘述。
海航经历的三大危机:
从“连一个飞机翅膀都买不起”的1000万元起家的航空公司,发展成为世界500强排名第464位的国际化金融控股集团,海航只用了22年。但这22年,海航也并非一番风顺,至少经历了三次危机。
危机危机,危中有机。这三次危机也是海航从一家航空公司,快速成长为集航空、旅游、实业、资本、物流、科技文化于一身的国际金融控股集团的重要诱因。
第一次危机是海航集团成立的2000年。当年7月,国家民航总局开始部署以国航、南航、东航三巨头为中心的战略重组。这一明显带有政府配置市场色彩的计划,令当时仍偏居海南一隅的海航备感焦虑。要避免被三大巨头吞并,就必须抢先做大自己。
此后的两年中,海航沿袭了“融资、重组、再融资”的一贯手法,通过并购或重组,控股新华航空、山西航空、长安航空、金鹿公务机等8家公司,并开始通过并购、整合等方式涉足信托、证券等金融行业。
这一次危机加速使海航从一个地方航空公司,发展成为全国性的大型航空公司。
第二次危机发生在2003年,受SARS所累,一向现金流充裕的海南航空出现历史上首次亏损,当年报亏10亿余元。这让公司认识到,尽管航空业有日常现金流好的优点,但也有受外部影响大、敏感度高、利润率低的缺点。如果一个企业80%以上的收入依靠航空产业,将会始终处于经营不稳定状态。从那时候开始,海航开始围绕航空主业进行上下游产业链延伸。
2003年收购西安民生,开启了海航收购商业零售类公司的先河,因为商业零售业与航空旅游业在购物、机票、免税品等具有一定业务关联外,还能够为集团其它产品提供销售通路和客户资源,更为重要的,还在于商业零售类公司具有周期性弱、现金流稳定的特点,可以对整个集团发展起到平衡器的作用。至此,海航贯彻这一理念,开始了组建跨产业金融控股集团之路。
2008年前后的次贷危机,开启了海航的第三次转型,海航海外收购步伐开始大举加快。那些为我们所熟知的宝能系、生命人寿系、茂业系、中植系、安邦系甚至中科招商系等等,投资范围绝大部分局限于A股,而海航系触角早在2008年以前就开始已伸向全球。
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