人物|唐双宁和红色光大十年改革内幕-第3页-北极星固废网

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唐双宁的金控梦：2014年底挂牌

“30年历史遗留问题一朝解决”

熟读毛泽东著作的唐双宁曾将光大重组改革从方案出炉、汇金注资到股改上市视为“三大战役”，从大局考量，他也懂得光大银行在光大集团改革重组中的全局地位。

按唐双宁的设想，2007年光大银行向中投让出控股权，意在先救银行，先以空间换取时间;用银行日后脱胎换骨之转换，来争取股权拉直的充足时间;再以时间换空间，一举实现光大银行、港企和实业并表，旨在将光大集团30年历史遗留问题一朝解决。

何谓历史遗留问题?

这得回头梳理光大集团的历史沿革。作为中国改革开放的最早的一批窗口公司，光大集团最初于1983年在香港成立，注册名为“紫光实业有限公司”，1984年7月更名为“中国光大集团有限公司”，即光大香港总部，1983-1990年为其贸易起家，拓展投资阶段。

1990年根据国务院指示精神，光大集团对业务发展进行战略性调整，向内地和金融业倾斜。当年11月，中国光大(集团)总公司在京成立，即光大集团北京总部，之后又成立了光大银行、光大证券;在香港、新加坡收购改组了光大国际、光大控股、光大科技和光大亚太四家上市公司。

至此，光大形成了独特的“一个集团两个总部”的经营管理模式，光大香港是个人代国家持股方式按香港法律注册的公司，光大北京则是由财政部直接出资按国内法律注册的公司，两者统称光大集团，都直接由财政部管理。

“两者虽隶属于同一个集团，但彼此之间没有股权纽带，不能并表。这就是‘两个独立法人、两个管理总部’架构的成因。”上述光大内部人士说。

早在2007年8月，唐双宁入主光大之初，便对光大集团管理体制的复杂性有过描述——长期以来光大横跨境内、外两个市场，两个独立法人;但又是一套领导班子，两个管理总部;资金往来密切但财务上又无法打通，无法真正并表;同一集团，相同岗位但又实行多种分配体系。

2007年第一轮重组后，光大集团加强了两个总部的整合，在内部管理上由光大北京对光大香港按子公司体制管理，但是股权关系仍无法建立。彻底建立光大香港与光大集团的股权纽带，也是这一轮改革重组的重要内容之一。

另一大历史遗留问题，则是股权结构的复杂性。光大银行上市后，流通股中，汇金占48.37%股份，光大集团以持股5.18%居第二。而在光大集团管理的总资产中，光大银行占有96%以上。

如此形成了一个奇怪的体制，尽管股权结构上，光大集团缺少对光大银行的控制力，但党委和人事权抓在集团手里，光大集团可依靠行政领导和党的领导来管理银行。

如此反复，双方偶尔相互不买账，也在所难免。

2007年的改革，核心之一便是实现金融与实业分离，是年11月成立的中国光大实业集团，承接了光大集团原有的实业资产和历史旧债，为光大银行财务重组和组建光大金控集团创造了条件。

不过，按唐双宁抓主要矛盾、分步分战场的改革思路，2007年改革重组方案暂不涉及光大香港，光大北京和光大香港仍是两总部管理架构。因此，彻底建立光大香港与光大集团的股权纽带，也是这一轮改革重组的重要内容之一。

2012年底，光大迎来了30年历史上的又一次闪电逆转。时任国务院副秘书长尤权任内主持的最后一次会议上，各方就光大集团新一轮改革重组方案达成一致。

最终的改革重组完善方案，对上述历史遗留问题一一给出解决方案，方案核心在四个方面：

一是光大集团从以前单一股东的国有独资企业改制成为由财政部、汇金公司等股东投资的股份制公司。财政部以光大北京总部和香港总部的股权和财政部借款本息作为出资，汇金公司以部分光大银行股权、光大实业股权等作为出资。二是汇金公司将部分光大银行股权注入光大集团，实现光大集团对光大银行并表;三是财政部将光大香港总部注入光大集团，由光大集团直接在香港登记为光大香港总部的股东，实现光大北京总部和香港总部的合并。四是人民银行再贷款本金和正常利息由汇金公司承接后转为对光大集团的股权并承担偿还责任，免除再贷款罚息。

这一次闪电逆转的背后，在于过去几年光大银行和光大集团脱胎换骨的变化。

数据显示，截至2013年9月底，光大集团管理资产达2.5万亿元，是改革重组前的4.14倍，复合增长率23%;2012年实现利润356亿元，是改革重组前的5倍，复合增长率35%;集团本部历史亏损123亿元已于2011年全部弥补，净资产由-94亿元提升至42亿元，京华信托等历史陈案也已化解。

光大改革重组历时十年后进入收尾，为中国十年金融改革划上完美句号，也为下一步光大集团做实金融控股集团打下坚实基础。

将光大打造成一家综合经营的国家控股公司，是唐双宁的愿望，金融企业也被唐本人视为光大改革重组的第一个主战场。

2007年起，光大集团便开始了其在银行、券商、保险、信托等诸多金融领域的布局。光大证券一度担负起为光大银行上市探路搭桥的角色，其2009年8月完成上市，光大集团持股比例为33.92%，加上通过子公司光大控股持股33.33%，光大集团对光大证券的持股比例为67.25%，绝对控股。

2010年7月，光大集团还通过友好协商获得了光大永明人寿的控股权，公司注册资本达到30亿元，光大集团持有50%股份。

2013年8月，信托牌照被撤销11年后，光大集团通过增资扩股，曲线拿下甘肃信托35%股权，金控平台再落一子。

无论是汇金注资、光大银行上市还是光大集团重组改革方案尘埃落定，这个舞台上不同利益方的博弈和平衡，都充分展示了中国现代金融企业制度建立过程中的种种体制性弊端，而光大改革中的每一次闪电逆转，也都折射出市场化和理性的力量。

唐双宁感慨，过去十年，每一次都经历了从希望，到失望，再到绝望，再到最后几乎没人相信能够办成的时候出现转机，这其中的跌宕起伏、曲折过程，二十年后都可以写成小说。

来源：当代金融家

文章：光大奇迹和老唐之道

2007年11月，本刊刊发了一篇文章《新船长——老唐》。那一年，是刚刚完成角色转换、从中国银监会副主席到光大集团任董事长的唐双宁履新伊始。其时摆在他面前的，是一艘锈迹斑斑的大船——作为中国改革开放窗口的光大集团已长期资不抵债，濒临破产。当时社会普遍认为，光大已经“没救”，“改革是找死，不改革是等死”，谁派去光大，都是“竖着进去，横着出来”。唐双宁临危受命，被派到船头，直面风口浪尖。部分社会舆论认为，光大“尚有一线希望”，部分舆论则不以为然，认为一样会“横着出去”。七年后的2014年，光大完成改革重组;八年后的2015年，光大跻身世界500强;十年后的今天，光大的总资产达到4.5万亿，相当于当年的七个光大;净资产是3800亿(当年是负数)，年实现利润500多亿元(当时是累计亏损);同时，成为拥有金融全牌照及诸多实业业务的大型金融控股集团，业务走向世界各地，不但改变了数字，更改变了社会地位，改变了光大人的“精气神”。

在这期间，世界发生了全球金融危机，光大经历过“钱荒”、“乌龙指”⋯⋯ 在这样的基础、这样的环境下，“光大奇迹”是如何出现的?带着好奇，记者到光大进行了十年后的再次采访。

同上次采访一样，唐双宁不愿多提及光大本身的曲折故事，较之“形而下”，他更乐意谈“形而上”。他讲了一通十年中自己提炼的“理论”，从第一次在内部会议讲“难易转化论”，到后来的“中药调理论”，一直到最后的“度道关系论”⋯⋯ 他认为，光大也好，处理其他任何事情也好，都要把握好“度”，悟好其中的“道”，“度是道的数量界限”，“道是度的质的升华”，“度的自觉就是道”⋯⋯ 在记者看来，“金子总要闪光”，他的很多在实践中提炼的理论，历史肯定会将其记住。

至于在对其他人的采访中，大家认为，唐双宁十年打造出的不只是一个数字光大，更是一个文化光大，光大的风气发生了根本变化。自1982年从财经院校毕业，唐双宁就没有离开过金融系统，从基层到总行，从商业银行到中国人民银行、银监会，到综合性金融集团，金融业务可以说对他不在话下，但在采访中，记者听到最多的不是折服他的业务能力，而是共同认为他“善谋大事”、“宽以待人”、“善于驭人”⋯⋯ 十年中，光大的领导班子人员出出进进，但从组织部门到普通群众，众口一词地认为光大的班子“团结”、“互相补台”，员工“心情舒畅”、有“光荣感”、“归属感”。大家认为，数字反映了“外伤”的治愈，是治标，而这些则是“内伤”的治愈，是治了本。“治外伤易，治内伤难”，这是采访中大家普遍的看法。这样的内容也反映在唐双宁的一系列讲话、文章中。而最经典的是他写于七年前的《我思故我在》，这篇充满哲理、对人有现实意义的文章，记者建议大家不妨找来看一看。

这次采访中他还是那句话，“与其说我是船长，不如说我是‘蒜柱’。一头大蒜，最没用的是蒜柱，没有食用价值;最有用的也是蒜柱，有它，蒜瓣才能抱团向上长。”

闲言少叙，还是开始我们的访谈。

光大漫漫十年改革长征路

《当代金融家》记者：为了厘清这十年，还是想请您介绍一下刚来光大时的情况。因为十年了，很多人不清楚，很多人忘记了，不知道当时“新船长”的困境，就没法理解“老船长”是怎么炼成的。

唐双宁：真没啥说的也不愿说，因为放到历史长河中，十年算得了什么?老实说，我现在常常在考虑自己未来“三十年”。当然，身不由己，顺其自然，但我还是想“放下”这个“包袱”，开启一个“新我”。不过既已答应你的采访，我也配合一下。你说我是船长，我说最重要的是船长，最没用的也是船长，因为船长不干具体事，事都是大家干的，所以光大这艘船走到今天没谁都不行。如果硬要我说，我只能说当年我来光大并非所愿，是中央的决定，我只能服从。为什么“并非所愿”?因为当时光大确实是资不抵债、财务亏损、市场萎缩、工资靠借、人心已散，市场形象很差，实际上已经破产。我上任第二个月，中国人民大学成立70周年校庆，我碰见原来的全国政协副主席、国家计委主任陈锦华。他说，“老唐，你们怎么搞的?你们与中信差不多同时成立，人家怎么搞得那么好?你们怎么搞得那么差?”当时在场的高级官员一大群，弄得我很尴尬。我只好自我调侃说，“陈主席呀，不是有这么两句话嘛!一句话叫第一个吃螃蟹的人，中信是第一个吃螃蟹的人，这是人家对人类的贡献，告诉后人螃蟹可以吃;还有一句话叫第一个吃蜘蛛的人，我们就是第一个吃蜘蛛的人，这也是对人类的贡献呀，告诉后人蜘蛛不能吃。大家哈哈一笑就过去了。我当时领的是搞好的任务，揣的是分拆的药方，方子不能改，能不能治好就看你的本事了。所以社会上才说“竖着进去，横着出来”。当时工、农、中、建等各家银行没有我们不欠债的，天天发愁的就是如何还债、躲债，如何给大家开工资;那个时候亏损工资开不出来，到年底我只好派人提个旅行袋到香港借点钱给员工开工资。我像个生产队队长年底分红一样，一个人发一个信封，就算一年的薪酬了。这样一直持续了两年。光大银行也是长期出不了报表，累计亏损，这就是当初为什么汇金公司注资时要求老股东缩股，更何况还没有提足拨备。当时市场萎缩、人心涣散，人们已经纷纷打主意跳槽，不像现在都找上门来想往里进。当时一些企业也来谈兼并光大的条件，当然很苛刻，心情很不爽，不像现在我们去兼并别人，心情太不一样了。所以去年我得了一个“最佳并购终身成就奖”，我还真觉得挺坦然。