“标杆“是如何炼成的 ——光大国际打造世界环保领军企业的六大经验

经验一：选择并坚持了一个正确方向。

战略是前瞻性，是对环保行业、对国家战略的深刻洞察。环保行业不是暴利行业，而是一个长期持有、稳定发展的行业。作为国企、央企，要站在比别人更高，看得更远，放眼全局的角度来看待环保。十多年前的环保行业，大家认为收益率比较低、劳动密集型、技术含量不高。我们可以坦然地说光大国际当年的战略选择是正确的。

战略要有取舍，有重点。经过市场调研，仔细研究了国家刚出台的有关市政环保设施逐步社会化的政策，分析了自己的优劣势，光大国际拟定了初期发展思路：以投资为业务发展开端，重点投向城市生活污水、城市生活垃圾处理业务，借力有技术、有管理经验的业内伙伴共同合作开发项目。事实证明，这一策略十分正确，并很快见到成效：顺德杏坛右滩垃圾焚烧发电项目、苏州垃圾焚烧发电项目、与法国威立雅合作青岛污水处理项目……自此，光大国际向环保业务迈出了第一步。

光大国际江阴垃圾发电项目

战略是做精做细并坚持下去。十余年来，光大国际在行业内实现了“三个率先”：率先推动采用欧盟2000标准建设垃圾发电项目；率先推行各排放数据与项目当地环保部门在线联网；率先对外披露所有运营垃圾发电项目的排放标准及环境管理信息。现在，光大国际还主动参与行业标准、规范等制定工作，受邀牵头制定联合国全球废物变能源PPP标准的制定，引领了世界垃圾焚烧发电行业发展，扩大了我国的影响力和话语权。

战略是持经达变、因时而变。短短十余年，光大国际先做深做透垃圾焚烧业务，做好江苏、山东市场，后以点带面，放大优势，从沿海到内地，从城市到农村，从国内到国外，逐步拓展至环境科技、环保设备工程制造、固废处理、环保水务、绿色环保及国际业务等，涵盖环保全产业链。

经验二：有一个好的带头人。

光大国际镇江垃圾发电项目

光大国际的带头人──原公司行政总裁陈小平说，人才是企业发展的关键，是第一生产力。激活人的激情，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，是人才战略的重心。为此，公司树立了“以人为本”的发展战略。确立了自主创新的技术路线。正如科研人员所说，“我们的研发技术，从来都是瞄准世界第一阵营。”光大国际专门成立光大环保技术研究院，重金打造了光大环境科技板块，培育了一支多层次、多领域、专业涵盖齐全的研发团队，形成了“自主研发为主+引进技术+产学研合作”的技术发展路线。这些年，光大国际的一系列技术创新，均属国内首创，甚至走在了世界的前列，为企业建设成为世界一流环境集团奠定了坚实的技术基础。培育了追求卓越的企业文化。企业要保持领先，需要不断孕育原创性乃至颠覆性创新，催生新的商业模式，以此开辟新的“高地”。这需要文化上的激励，也需要灵活的组织与制度安排。做出了关键时点的正确抉择。第一个项目苏州垃圾焚烧项目，陈小平就决定率先在国内采用欧盟2000的排放标准。业内评价，这种技术定位是极其可贵的，可谓立意高远，这样光大在时间上比别人晚了一步，但最后却领先了三五步。

光大国际苏州工业危险废物安全填埋场

经验三：充分利用了香港特殊的市场优势。

光大国际起步香港，背靠内地，面向世界，享受了来自内地的广阔市场与香港的国际化市场环境的双重优势。一是融资便利。作为世界级的全球金融中心，香港拥有活跃开放的金融市场及出众的融资能力。光大国际十余年来，很大一部分资金来自于香港市场，“没有伸手要集团一分钱”。二是机制优势，特别是市场化程度高，高管激励充分。三是全球化视野与专业化。

经验四：集团党委给予的支持信任以及“无为胜有为”的管理艺术。

一是光大集团的政治优势、股东优势。央企背景在光大国际展业时具有较显著的优势。二是经营机制灵活，管理层授权到位。三是公司主要管理层保持稳定，有效保障了其战略能够持之以恒、精雕细琢，“一张蓝图绘到底”。

经验五：持续锻造核心竞争力特别是技术竞争力。

技术及装备方面，围绕现代垃圾焚烧发电厂“一进（垃圾）五出（炉渣、飞灰、烟气、渗滤液、沼气）”的处理过程，针对国内生活垃圾水分多、灰分多、热值低的特点，光大国际研制开发了全系列国产优质成套设备，解决了进口设备不能完全适用中国垃圾焚烧的难题。商业模式方面，光大国际以创新引领业务发展。特别是率先在全球环保行业推出城乡垃圾与秸秆协同处理的“城乡一体化模式”，带动相关业务爆发式增长。

经验六：“义在利先”的核心价值观和社会责任观。

光大国际践行“企业不仅是物质财富的创造者，更应成为环境与责任的承担者”的核心价值观，把做好环保项目视为天职，建成了一大批二噁英排放近乎零、具有国际标准的环保项目，同时，将每一个项目都打造成环保示范基地，接待国内外人士百万人以上。设立“环保公益基金”，致力于推动环境教育发展，支持世界自然基金会香港分会“地球一小时”大型环保活动。