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在政府工作的这段时间,刘晓光认识了像潘石屹等“下海”较早的企业家,这段经历由此奠定了他的“江湖地位”。
不仅如此,一位不愿具名的首创集团的高管告诉《中国新闻周刊》,在北京计委工作这一段时间,刘晓光不断和商界人士打交道,甚至代表北京市政府去香港拉融资。这段经历使得他既懂政策,又懂市场,成为一名难得的技术型官员。
“政府的工作经历使我从审批人、权力拥有者的角度,坚持‘以权谋知’。也就是说,如果有人申请项目,就必须告诉我项目运作的法则、钱从哪里来、钱到哪里去。那个时候我学会了基本的经济学知识,对外汇、外贸、旅游、地产、外资和股票等领域都有了一定了解。”刘晓光回忆道。
首创集团在1995年重组之初,一无周转资金、二无盈利产品、三无核心产业。刘晓光临危受命,大刀阔斧,整合板块。这也成为刘晓光人生中的重要转折点。
“在那样一个历史背景里,我可以选择做或是不做,但我觉得最根本还是国家需要我。我也转变了思想,有了实业报国、商业报国、技术报国的志向。”刘晓光这样描述自己创业的初心。
刘晓光觉得自己确实变了,很多地位和权力没有了,变成了商人,变成了跟任志强、潘石屹一个阶层的商人。
“过去,我是权力拥有者。后来,我变成了请求权力的商人。工作环境、权力和非权力、工作方式方法上都发生过很大的改变,也就改变了我的规则和轨道。从别人求我变成我求别人,但是我还是基本能适应的。”刘晓光告诉《中国新闻周刊》。
刘晓光从昂头变成了低头。他提一个小包到全国各地去跑业务。他明白了一点,他需要广泛的社会关系和无形的权力支撑自己,有时钱和实力也解决不了所有的问题。
刘晓光开始向任志强、潘石屹等企业家学习。“有些事情还得求他们,因为他们不仅下海比我早,并且还掌握一些资源。”
尽管首创重组之初,困难重重。刘晓光带领团队走了几步棋:第一步是创收还债,因为此前外部拖欠了首创一些债务和资产;第二步,他们进行了九个月大讨论,讨论首创应该干什么。接着他们把几十个产业整合六个产业,又整合成三大产业,然后跟七个国际五百强的公司合资,在资本市场上上市、并购。再接着,首创开始走出国门去投资法国、新西兰等等。
“我们把业务研究得比较先进了:以投资银行业务为先导,以产业为背景,用投资银行业务的血液去支撑产业的发展,用产业的利润支撑投资银行的发展,两个轮子一起动。这种战略在当年的那些企业里算是比较先进的。”刘晓光向《中国新闻周刊》回忆道。
1996年,刘晓光定下清晰的企业发展模式的同时,还创造了金融三角理论:即金融牌;上市公司牌;产业牌。“三角互动,企业才能发展迅速”。
在首创发展的第二个五年里,首创证券、首创股份、首创置业相继成立或上市。
把时间轴扩展到1995年之后的20年里,首创集团的体量增长了将近200倍,发展速度比同类企业快了一倍。
创业过程中,最大的困难来源于如何塑造国企的体制和机制。中国的国有企业是从计划经济过渡过来的,它们既是市场经济的细胞,又是政企不分的载体。认清这一点之后,刘晓光着手建立企业经营者的股权机制,也就是收益权。他坚持市场化原则,旗下的企业哪家效率高就优先发展哪家,带动整个集团发展。
“到了2000年,首创的分配机制是最灵活的。2002年在北京所有的国有企业里,我们的利润排名第一。”刘晓光告诉《中国新闻周刊》。
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