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创新商业模式NO.2:电子废品一站式服务。随着固废结构变化,电子废品增加,公司将旗下电子废品相关业务整合到“产品回收集团”下,提供一站式服务,涵盖:(1)邮寄:以邮寄方式提供电子废品的回收服务;(2)再销售:将仍可使用的电子产品再售;(3)再循环:拆分和售卖电子废品零部件。
创新商业模式NO.3:面向居民用户的“AtYourDoorSpecialCollection”服务。由于居民端的危废(电池、花园农药、涂料、医疗废物等)存在着点源分散、产生频率高、总量大等特点,公司与地方政府机构联手开发了“上门收集”项目,即居民可以将危废放臵在WM提供的包裹盒中,由WM用卡车上门收集。
创新商业模式NO.4:餐厨垃圾→生物气→电网。2013年公司向70万居民和商业用户提供了餐厨垃圾服务,循环再利用了240万吨餐厨垃圾。公司自主研发了CORe技术,利用有机物中的生物气,将餐厨垃圾转换为能源。在该商业模式下,生产弹性可达10%,即每增加7%的有机质原料可以来70%的能源产量增量。
3、策略③:资产瘦身,战略收缩
区域退出,管理规模优势:
从业务规模较小的区域退出,1999年8月新任管理层制定战略规划,剥离了国际业务和北美地区10%的非核心业务。
业务重组,保持定价优势:
战略收缩,从低收益业务撤出,以提高毛利。2006年公司提出“fixorexit”战略,其后相继剥离东部和南部区域中盈利能力较差的资产。
2014年12月公司更是大手笔出售了Wheelabrator给EnergyCapitalPartners的子公司,获得19.亿美元的对价。
成本压缩,提高管理效率:
公司成本压缩计划包括:通过业务重组,合并管理层和削减员工,节约人力资本和管理费用。在业务简化重组中,公司的成本支出在0.1亿美元以上,主要用于员工的遣散费。
其中,2009、2012和2014年是业务重组的高峰期。09年公司将业务区域由45个合并到25个,12年继续削减至17个,14年则是将公司的几个功能板块合并,裁员650人,15年由此节约成本1亿美元以上。
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