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国企“并购王”:中国化工是如何一步步成为并购巨头的

2016-01-21 10:29来源:扑克投资家作者:柯银斌 康荣平 刘颖悟关键词:中国化工海外收购任建新收藏点赞

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中国化工成立于2004年5月,是经国务院批准,在蓝星集团、昊华集团等原化工部所属企业基础上组建的国有大型企业,以化工新材料和特种化学品为主营业务,任建新担任总经理。中国化工拥有生产经营企业l18家,24家科研院所,10多家上市公司。3年来中国化工销售收入平均增长91%,利润增长72%,2007年资产规模、销售收入已超过1000亿元。

尽管任建新的整个职业生涯都在国有企业度过,但他谈到自己的经历时,就像一位将手中互联网企业推到纳斯达克(Nasdaq)上市后变成的新晋互联网亿万富翁可能谈及自己经历时一模一样。“每个年轻人都有梦想和抱负,”他说,“我曾梦想把蓝星打造成为一家大企业。”2004年5月,中国化工在完成旗下所有公司的整合后正式以集团形式成立,从此以后,任建新制订了以海外收购为主的国际化经营战略。

面对当时TCL和明基的败走麦城,任建新逆流而上,在之后的10年多时间里,开始了他对中国化工全球化并购整合的征程。在中国化工成立后不久,任建新也开始了收购海外企业的进程。被收购企业包括法国的安迪苏(Adisseo)——生产用于从化肥到香水等各种产品的有机化合物;生产硅胶和硫化物的罗地亚(Rhodia)——这是另一家法国集团;以及澳大利亚塑料集团凯诺斯(Qenos)。“当然,我们重视这些资产本身,但是我们更重视与其管理团队之间的合作,”他补充道,“我忙着应对中国化工本身的挑战和问题。我没时间自己去打理这些投资。”

纵观中国化工以上这些海外并购动作,都是在充分的战略准备基础上进行的,它们都有着异曲同工之妙,归纳下来总的有以下几点。

一、明晰的战略定位

中国化工集团将“老化工,新材料”的战略定位将“化工新材料”作为主营业务范围,并强调在关键技术领域和化工新材料行业体现控制力(拥有自主知识产权,掌握关键核心技术)、影响力(在若干细分市场占据主导地位)和带动力(带动下游产业及中国整个化学工业)。此外,这种战略目标重视并购重组与改造的战略功能,拥有“适当向上下游延伸”的战略弹性。

首先,目标公司的主要业务符合并购方的战略定位,被并购企业的业务都属于中国化工“化工新材料”的业务范围。其次,目标公司的核心技术是中国企业尚未掌握的。再次,目标公司的主要产品在中国市场有发展前景。比如蛋氨酸是主要的动物营养饲料添加剂,中国作为世界第二大饲料生产国,市场需求巨大,并拥有10%的年增长率。

二、目标公司:技术与市场都处于领先地位

中国凭借庞大的市场和较低的人工成本取得了巨大的经济增长,积累了相当的财富,但若要拥有持续性增长和高附加值增长并与全球市场竞争,技术进步一直是众多中国企业的难题,因此技术领先和全球市场地位成为了中国化工选择并购目标的首要条件。

与其它中国企业并购标的大多数处于亏损或衰退期不同,中国化工并购的三个目标公司都拥有较高的技术地位和市场地位。比如安迪苏和罗地亚公司的收购为例,这两家公司分别拥有792项和500项专利。特别安迪苏公司是全球第二大蛋氨酸生产企业,市场占有率达到29%。维生素业务全球排名第三,市场占有率约21%。生物酶业务全球排名第四,市场占有率为9%。收购安迪苏前中国由于不具备生产蛋氨酸的技术,长期进口蛋氨酸。收购安迪苏不仅填补了中国在这方面的技术空白,还使中国化工一跃成为世界领先的动物营养添加剂公司。凯诺斯公司的管理能力堪称业界一流,其实施的安全、环保、健康的管理系统(SHE)处于世界领先行列。目前,中国化工正将其SHE系统转移到集团所属国内企业进行推广。

三、精心设计并购方案与过程

(一)控股目标公司,紧握战略决策权。

中资公司在海外战略型并购中要求控股几乎已是必须的了。但若要控股海外公司,尤其是控股那些处于市场领先地位的大型公司是有相当难度的。目标公司往往担心被收购后核心技术被占有,业务和管理模式被解体,渐渐名存实亡。在这个问题上,任建新既秉持他“学习、尊重(收购)企业所在国的文化是企业文化融合的关键”的信条,保留目标公司原有的运营体系,又通过控股的手段牢牢把握目标公司的战略发展方向,这种包容与铁腕共存的管理方式,使中国化工与海外企业高效整合,迅速达到了1+1大于2的效果。

在收购法国安迪苏公司的第二个年头,任建新就免去了安迪苏时任年薪700万欧元的CEO,不仅削减了公司薪资支出,还树立了任建新在公司战略发展上的绝对权威。之后公司发展的成功也证明了任建新的明智与果敢。

原标题:国企“并购王”:中国化工是如何一步步成为并购巨头的
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