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国企“并购王”:中国化工是如何一步步成为并购巨头的

2016-01-21 10:29来源:扑克投资家作者:柯银斌 康荣平 刘颖悟关键词:中国化工海外收购任建新收藏点赞

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五、把握并购时机、速战速决

中国化工组建时,各项战略准备工作基本就绪,因此正式把跨国并购作为主要工作任务,全面启动并实际操作。从跨国并购交易的时间区间选择来看,在一年(2006年)内相继完成三起并购是极其少见的,这种高密度的跨国并购成功率较低,对并购方的资源和能力要求甚高。

中国化工之所以能成功做到这一点,主要是因为前期各项战略准备工作比较充分。中国化工对这些公司进行了长期跟踪,有的达3年之久,不仅全面了解了它们的历史和文化背景、产能、技术、市场、前景等情况,而且与这些公司的大股东和高管频繁接触并成为好朋友,也是对方加深了对中国化工的企业文化、经济实力和发展前景的了解,增强了他们对企业价值观的认同。在长时间战略准备之后,多起并购案在同一年完成,对中国化工而言是“水到渠成”的。

单项并购交易的时机把握艺术,在安迪苏和罗地亚公司并购中表现较为明显。因“非典”影响,全球家禽存栏量和养殖量减少,安迪苏公司的蛋氨酸产品产量、销售和利润受到较大的影响。中国化工认为这是降低收购成本的良机,于是主动出击,在多年的沟通基础上,促成双方在2005年正式签约,实现了低成本收购。罗地亚集团在2004年总体财务状况发生困难,中国化工把握住这次难得的时机,促成了双方在2006年10月正式签约,既缓解了罗地亚集团的财务状况,又使中国化工获得了完整的有机硅业务。

在某项并购交易中,存在多个关键的时间点,例如草签协议时间、正式签约时间、正式交割时间等。在交割时间的安排上,中国化工主要考虑的是商业利益最大化,而不是年底财务报表的“美化”,尽量在年初实现交割。凯诺斯公司交割时间的控制更体现了中国化工对时机的把握艺术,由于采取的是无现金、无负债的并购方式,中国化工考虑到凯诺斯公司技术改造投入的连续性因素,在自身商业利益最大化和对手可承受的范围内实现交割。

六、文化融合、保持谦和

在中国化工有关跨国并购的文件和资料中,只有“文化融合”,而没有“文化整合”一词。一字之差,但反映了完全不同的理念原则:融合的前提是尊重对方,视并购双方为平等关系,而整合则流露出“征服者”的气势。并购者往往被视为“成功者”,但并购者对此必须有清醒的认识:一旦自认为是“成功者”,成功率将大为降低。

中国化工多年来的国际战略一直以尊重他国文化为基础,强调在国际化经营的过程中一定要谦虚,去收购它,不是征服它,不能以一种占领军的心态去收购和管理。任建新曾在一篇内部讲话中,如此阐述“和”的经营之道:“和而不同”,就是要把中国传统的“和”的文化与我们的经营之道结合起来。“和”,对内而言是求同存异的融合,是取长补短的学习,是风雨同舟患难与共,家和万事兴。对外而言是和气生财取之有道,是关注健康与环境的天人合一,是构建和谐企业,为而不争,利而不害,勇于担负社会责任。“不同”,就是走通过引进消化吸收再创新发展化工新材料的差异化道路。

中国化工的文化融合并不限于在并购之后,而是贯穿于并购交易的全过程。这种交易前的文化融合是战略准备的主要内容之一,主要体现在双方核心人物的交流、沟通和相互认同上。并购不能有占领军的心态,而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作,让他们感到是受尊重的,相互之间是平等的,从而赢得对方的理解和尊重。因此,并购后企业的运行能够保持人员稳定、业务稳定。

在对法国安迪苏的整合过程中,中国化工和安迪苏两方互派管理人员到对方公司学习,支持了安迪苏在法国和西班牙的产能扩充,之后双方在中国南京共同建立了一个生产基地,这个基地复制了安迪苏在法国的管理体系,并做了一定改进,同时重视了与工会的交流,融合了中西两种管理文化。得益于此,安迪苏与中国化工共同实现了数年的飞速增长,如今安迪苏已通过中国化工对其旗下上市公司蓝星新材(ST新材)的资产重组实现借壳上市,获得的融资将使得安迪苏能继续投资其新技术的研发。

正如澳洲凯诺斯公司战略与财务部总经理DamianToohey先生所说:“与拥有一个中国老板对我们来说很新鲜一样,被派驻到我们这边的中国管理人员对他们新的岗位也很紧张,但我们花了很长时间教导他们我们的系统和流程,也从他们那里学到了对于他们来说很重要的东西,这样才帮助我们一同成功。”

原标题:国企“并购王”:中国化工是如何一步步成为并购巨头的
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