生态环保企业应如何创新驱动 打造拳头产品？

生态环保企业但凡上一点规模，都会将研发设计视为不可或缺的核心能力，对外进行宣传，对上申请高新。他们对研发设计部门的职责描述也十分清楚，包括：负责自主创新与研发，为客户提供尖端技术和产品；开展国内外技术合作，以及先进技术的引进、消化、应用和系统集成；为投资拓展、工程建设等提供系统性的技术支持，如投资拓展过程中的技术尽调与评估、投标技术方案编制；协调处理技术相关的突发事件和重大事故；新建、改扩建项目的技术论证和技术管理；审核存量项目改扩建计划，包含建设水平的制定、工艺路线的确定、设备的技术规格参数、咨询设计单位的管理、设计优化等。

但据我们观察，“理想很丰满、现实很骨感”，国内很多生态环保企业并不具备自主研发尖端技术的能力与条件，所需技术大部分从市场采购，他们拥有的专利数不仅少，而且多为实用型，创新性不够；虽然成立了相关部门，但大多干的技术管理工作，对投、建、运的支持力度远远不够；很少有企业有拿得出手的“拳头”产品，“五花八门”的设计方案美其名曰“为客户量身定制”，实则是规范化、精细化、标准化不足，缺乏正向引导客户的说服力和影响力。

本文首先对生态环保企业研发设计的六大常见问题进行了梳理总结，包括：

▪ 投入不足，技术创新能力亟待提高

▪ 研发起点大多来自业务具体问题，引领性不够

▪ 各级定位不清，内外部技术资源分散，没有形成合力

▪ 方案设计五花八门，未形成标准化产品/技术方案

▪ 激励机制不到位，对技术人员的考核流于形式

▪ 投技建运脱节，技术对项目其他环节支撑远远不够

中国生态环保市场正进入下半场，技术创新无疑将成为下半场竞争的核心之一。辰于建议那些有志于制胜下半场的企业能够将创新驱动提到新的高度，真正将研发设计能力建设落到实处，具体包括以下七项工作：

▪ 明确创新方向以及各级主体的研发设计角色

▪ 评估各种技术获取方式，制定技术路径图

▪ 充分利用客户、供应商、合作伙伴在研发设计中的关系，鼓励开放式创新

▪ 重视方案的标准化设计，包括开发流程、物料规格和参数等

▪ 引进并推广使用先进的开发软件、硬件、方法等

▪ 建立并管理知识分享机制

▪ 完善公司研发创新活动的OKR与激励机制

此外，本文也分享了国内外两家领先的生态环保企业在研发设计方面的成功经验，以期能为相关企业带来启迪。

研发设计六大常见问题

投入不足，技术创新能力亟待提高

理想的研发设计部门职责应该是：负责自主创新与研发，为客户提供尖端技术和产品；开展国内外技术合作，以及先进技术的引进、消化、应用和系统集成；为投资拓展、工程建设、运营服务等提供系统性的技术支持，如投资拓展过程中的技术尽调与评估、投标技术方案编制；协调处理技术相关的突发事件和重大事故；新建、改扩建项目的技术论证和技术管理；审核存量项目改扩建计划，包含建设水平的制定、工艺路线的确定、设备的技术规格参数、咨询设计单位的管理、设计优化等。

但据我们观察，“理想很丰满、现实很骨感”，国内很多生态环保企业并不具备自主研发尖端技术的能力与条件，所需技术大部分从市场采购，他们拥有的专利数不仅少，而且多为实用型，创新性不够；虽然成立了相关部门，但大多干的技术管理工作，对投、建、运的支持力度远远不够。

以我们服务过的某全国性生态环保企业为例，尽管营业收入已近70亿元，但当年的研发投入不足1000万元，专利申请数区区40件，且63%的为实用新型专利，含金量较高的发明型专利仅占30%，其中又只有25%的进行了商业应用（见图1）。

造成以上问题的原因很多，主要有两个：一是国内生态环保行业之前一直处于简单、粗暴的“跑马圈地”时代，强政府关系和低成本融资成为这一阶段企业制胜的“不二法宝”，这种“浮躁”的大环境导致很多企业“重投建、轻技运”；二是创新型和革新型技术投入周期长，回报不明显，很多企业尤其是三年任期制下的国企高层们缺乏足够耐心，容错机制缺失也让他们对高风险的研发投入持谨慎态度，这从生态环保领域的上市企业的研发投入占收入的比重可见一斑（见图2）。

研发起点大多来自业务具体问题，引领性不足

我们也注意到，很多生态环保企业研发活动的起点并非由战略驱动，更多来自工程、运营等业务上的具体问题，技术研发则处于配合和支持其他部门的位置，引领性不足（见图3）。由于缺乏对公司未来发展的前瞻性思考，他们也并未对各细分市场的发展趋势、竞争对手、客户需求、政策法规等进行深入分析，明确的产品规划包括产品类型定义、定位以及如何与竞争对手实现差异化战略等也就无从说起。

这样带来的直接后果就是同质化竞争愈演愈烈，价格战时有发生，不仅影响企业的盈利水平，也对后期的运营带来隐患。由于缺乏有门槛的技术壁垒，一些环保项目的招标活动动辄十几家甚至数十家企业参加（见图4），而针对一些技术难度大的项目，要么无人问津不敢接手，要么接手了之后最终陷于无计可施的尴尬境地。

各级定位不清，内外部技术资源分散，没有形成合力

国内生态环保企业“重投建、轻技运”的问题由来已久，由于没有将研发设计放在一个正确的位置与高度，导致总部-事业部-项目公司的研发设计定位不清，该总部牵头做的没人做，该项目公司负责的，由于目的明确、相对简单，各级主体“抢着做”，原本有限的技术资源散乱在内部的各个层级和角落，没有形成各司其职、各尽其责、上下一致的合力。

另外我们也注意到，有些生态环保企业通过新设或并购拥有了自己独立的技术公司，其初心是：一方面服务内部，为各业务条线的项目提供技术支持，提升研发创新、技术支持、设备集成等方面能力；另一方面服务外部，通过内部项目总结经验，形成有自身特色的技术/产品方案/体系，拓展外部市场，成为公司轻资产战略的践行者与引领者，带来新的收入与利润增长点。

然而实际情况是：这些技术公司要么是“扶不起的阿斗”，经营多年，干的仍然主要是公司内部的那些业务，有些甚至“只外包不实干”，成为名副其实的“二道贩子”，徒增成本之外，对企业没有太多增值（见图5）；要么是“眼睛全往外看”，一心想的是如何开拓外部市场，对公司内部的业务“不闻不问不参与”，例如针对一家全国性生态环保企业的调研发现，下属技术公司超过80%的技术人员都在做外部市场，只有不足20%的人偶尔会参与内部项目，8条业务线只有1条业务线形成了标准化的技术方案。

究其原因我们发现：一方面，这些企业没有对内部市场交易进行合理设计，技术公司经常发现内部市场甚至比外部市场还难干，内部市场迟迟打不开，尚在生存线苦苦挣扎；另一方面，总部对这些技术公司的定位、引导经常“忘了初心”，技术公司不得不为之，过早、过多的强调利润回报，导致这些科技公司只能想方设法的找市场找收入找业绩，没有精力投入到“费时费力”短期内还不一定见成效的科技创新工作。

方案设计五花八门，未形成标准化产品/技术方案

“我们在全国建了上百个污水厂，但每个污水厂都不太一样，这给现在的运营带来了巨大挑战，也不利于规模效应，将来的智慧化、数字化水厂改造也是一个问题。如果我们在前期有更加标准化的设计方案，比如3万吨、5万吨、10万吨的污水厂应该建成什么样子，公司内部有统一标准，应该就能很好的解决这个问题。地区差异可以有，但不能完全不一样，70%的标准化、30%的个性化是可行的。现在简直不像是一家企业建出来的…”。这是我们与一位全国性水务集团副总沟通时，他表现出来的些许遗憾。全国范围看，这种遗憾似乎司空见惯。

不难发现，尽管我国生态环保行业已经发展多年，但很少有企业有拿得出手的“拳头”产品，“大而不强”的问题愈发突出。“五花八门”的设计方案美其名曰“为客户量身定制”，实则是规范化、精细化、标准化不足，缺乏正向引导客户的说服力和影响力。他们的精力更多放在政府公关和低成本融资，或过度依赖外部设计单位，没有将内部经验进行及时总结沉淀。这些经验随着相关人员的流动或流失而消失殆尽。

我们也注意到，国内很多生态环保企业的内部设计流程并不统一，而且在执行中对流程的遵守随意性大，流程的输入信息、阶段划分及步骤各不相同，流程中评估决策点、决策次数也不尽相同。由于研发设计流程不健全不完善，沟通成本陡增，白白增加了许多内耗。

值得欣慰的是，一些领先企业已经在标准化方案设计走在了前面（见图6），并且在造价信息库建设、品类与供应商管理、知识体系建设等方面开展相当工作并取得初步成效。

激励机制不到位，对技术人员的考核流于形式

对研发设计人员的管理也是一大问题。调研发现，随着行业热度提升，市场上出现了一批具备较高素质的生态环保专业人才，领先企业凭借先天优势，吸引了这些优秀人才的加盟，但往往由于技术创新方面的工作没有得到应有重视，或者没有得到有效开展，企业本来应有的人才优势并没有发挥好。我们也看到，由于近几年工程项目上马，一些生态环保企业为解决工程人员不足的问题，进入企业的技术人员直接被派驻现场跟踪工程进度，随着时间的推移也就逐步失去了创新动力和创新能力。

此外，对技术人员的考核也没有根据这类人员的特点进行差异化管理，沿用老套的项目子公司考核思路，很难调动他们的积极性与创造性，更有甚者，背负太多财务指标也让这些技术人员不得不将精力放在短期业绩的追求上（见图7，为保护隐私，对数据进行了处理）。

投技建运脱节，技术对项目其他环节支撑不够

我们也发现，很多生态环保企业的“投技建运”存在脱节，“技”在“投、建、运”等环节的参与度不高，未给与充分的专业支持，不论是投资论证过程中的技术方案编制、还是工程建设阶段的技术质量验收、关键设备验收以及工艺技术指导等，仍有相关工作要做（见图8）。近年来随着国内环保企业规模迅速扩张，这些问题似乎变得越来越严重。

“三人同心，其利断金”，最早于2006年出现在苏丹代表处的“华为铁三角”已经成为各行业争相模仿的标杆，华为铁三角通过打破“楚河边界”，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务，甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户的项目核心团队，实现客户接口归一化，解决部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享等问题。国内一些生态环保行业也在导入华为铁三角的做法，通过打通“投、技、建、运”各环节进行项目的全生命周期管理，实现项目乃至公司整体价值最大化，但效果究竟如何，还需时间检验（我们将在《“六脉神剑”五之PMO：如何协调投技建运各环节》进行深入探讨）。

创新驱动“七步走”，打造有竞争力的拳头产品

毫无疑问，中国生态环保市场正进入下半场，技术创新无疑将成为下半场竞争的核心之一。辰于建议那些有志于制胜下半场的企业能够将创新驱动提到新的高度，真正将研发设计能力建设落到实处，具体包括以下七项工作：

▪ 明确创新方向及各级主体的研发设计角色

▪ 评估各种技术获取方式，制定技术路径图

▪ 充分利用客户、供应商、合作伙伴在研发设计中的关系，鼓励开放式创新

▪ 重视方案的标准化设计，包括开发流程、物料规格和参数等

▪ 引进并推广使用先进的开发软件、硬件、方法等

▪ 建立并管理知识分享机制

▪ 完善公司研发创新活动的OKR与激励机制

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