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深度市场分析|环保百科全书2018版之固废处理篇

北极星固废网  来源:安信证券环保公用研究  作者:邵琳琳  2018/9/13 10:55:29  我要投稿  

2013年9月,国务院出台《关于政府向社会力量购买服务的指导意见》,提出到2020年全国基本建立比较完善的向社会力量购买服务的制度。2014年12月,财政部、民政部、工商局出台《政府购买服务管理办法(暂行)》,提出事务性管理服务要引入竞争机制,通过政府购买服务的方式提供。2015年4月,财政部、发改委、住建部等六部委联合发布《基础设施和公用事业特许经营权管理办法》,完善行业规范,环卫行业市场化改革进一步加速。各级地方政府积极响应,多省市出台政策提出环卫市场化改革,鼓励引进社会资本推动环卫建设。

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4.3. 三类企业+三类模式,诸雄逐鹿环卫市场

4.3.1. 三类环卫企业,各展所长

目前,角逐环卫市场的主要有三类企业,包括环卫设备制造商、专业环卫服务企业以及综合性固废服务商。三类企业拥有各自的优势,在环卫市场竞争中各展所长。

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环卫设备制造商以环卫设备起家,拥有较为成熟的环卫设备销售渠道,依托环卫设备销售渠道和品牌开拓环卫服务市场,代表企业有龙马环卫和中联环境。

专业环卫服务企业深耕环卫行业多年,在环卫清洁项目运营、大规模环卫工人管理上经验丰富,在环卫服务市场拥有一定的影响力,代表性企业为玉禾田、侨银环保、新安洁等。

综合固废服务商,环卫产业链完善,在固废处置端拥有丰富的项目运营经验,依托固废处置端树立的品牌效应布局环卫,布局环卫增强固废一站式服务能力,订单承接能力有望提升,代表性企业有启迪桑德、中国天楹等。

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4.3.2. 模式多样高回款安全性不变,PPP非必选项

目前,市场化环卫项目的主要付费方式以政府购买服务和PPP模式为主,政府购买服务模式的项目期限为3-5年左右,也有部分超过5年。PPP模式对各个子项目进行综合打包,体量较大,满足政府多方位的环卫需求,项目期限一般在10年以上,PPP模式比较适合环卫一体化项目的融资。

政府购买服务模式下,环卫主管部门通过公开招标竞争,与中标环卫服务公司订立承包经营合同,由环卫服务公司提供约定的环卫服务并获取收益。政府是投资主体,企业是运营主体,作业经费来自政府购买服务。

PPP模式下,由政府授权的投资主体与获得资格审核的社会资本签订项目合作协议,组建项目公司,再由主管部门与项目公司签订特许经营协议,确定项目实施与管理要求,项目公司在特许经营期内提供运营服务管理及维护项目设施。企业是投资和运营主体,作业经费来自政府购买服务。环卫一体化与传统模式的区别在于将原本单个项目的服务整合起来,因此服务内容更多。

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2018年以来PPP监管收紧,但是PPP作为一类融资模式,并非环卫市场化的必选项。环卫服务是一个城市维持每天正常运转的必备的公共服务,对于城市居民来说,环卫属于居民“每日必需公共服务消费”,地方政府有极强地优先保障环卫服务费支付的动力。无论环卫外包给社会资本与否,市容环卫支出一直都是地方财政预算内长期安排的一项支出,因此,政府支付环卫服务费的安全性较高。政府对环卫公司的付款方式多为月结月付或者月结季付,环卫业务的应收账款周转天数在30-90天之间。

4.4. 市场格局分散,龙头跑马圈地

目前环卫市场化处于大面积推广发展的初期,环卫市场呈现出环卫企业小而多、市场格局散而乱的局面,龙头渗透率较低。

根据环境司南数据,2017年全年共有4632家企业中标环卫项目,全国各地新签环卫服务合同总金额1701亿元,但平均每个项目的合同金额为0.2143亿元,而首年服务金额仅有0.0359亿元。行业内企业规模小的偏多,受产能和资本限制,大部分也只能承接小型合同。

区域分散化显著,只有资本和运营实力较强的企业能够辐射全国,而大部分小型环卫企业主要依赖地方市场发展;市场秩序混乱,竞争行为不规范,区域管理既割裂又交叉,作业标准不统一,难以形成一体化运营。

4.5. 环卫布局,固废“大”时代的开端

固废末端已经经历了十多年的市场化,目前竞争格局较为稳定,而环卫为固废产业链中市场化启动较晚的一个环节,为固废领域内的一片蓝海。环卫市场化开启,固废企业纷纷布局环卫,为固废企业真正做到固废全产业链布局提供了可能。环卫市场化加速,固废的整个产业链都有望实现市场化的竞争,行业整合加速,这为固废领域固废全产业链巨头的诞生创造了条件,固废“大”时代有望来临。

4.5.1. 他山之石:美国固废巨头WM成长之路,固废巨头,环卫铸就

废品管理(Waste Management,WM)为美国乃至北美的固废龙头,公司成立于1968年,1971年上市,而后由USA Waste Service于1998年收购并合并,并沿用原名得来。WM的发展史是美国固废产业发展的缩影,其环卫业务的发展壮大,对于其整体业务的发展具有重要意义。

废品管理公司为固废全产业链一站式服务提供者,业务覆盖环卫、固废中转、固废填埋、固废回收利用、垃圾堆肥、焚烧发电等,WM市值达389亿美元。公司2017年实现营业收入143亿美元,EBIT和EBITDA分别为25.85和39.42亿美元。公司2017年固废营业收入居全球第一,充分展现出公司在固废领域的绝对统治力。公司固废收运、中转以及末端处置设施遍布美国全国各地、加拿大以及波多黎各,截至2017年底公司在北美拥有249个固废填埋场,305个固废中转站以及90个固废回收站,其中公司固废填埋场总面积近6400平方公里,规模为北美最大。公司目前服务的居民、商业以及工业客户超过2700万户,客户较为分散,单个客户的销售额占比均低于1%以下,因此公司在面向客户时有较强的定价能力。

公司的发展先后经历了四个阶段。

(1)发展初期:二次工业革命后美国经济繁荣,人们生活水平提高,城市化进程加速,垃圾处置问题逐渐显现,人们开始正视固废处理问题,公司成立。

(2)发展壮大期:美国经济日益繁荣,固废处理需求不断提高。政府开始重视固废问题,不断完善固废法。在双重背景下,公司业务快速发展壮大。

(3)环卫(以垃圾收运为主)积极布局期:政府固废监管趋严+环卫作业标准提高,政府为节约财政开支加速环卫市场化进程,环境监管带来的固废末端“供给侧”改革使得环卫企业需要支付的处置费上升,为需求协同效应以节约成本,环卫与末端处置的整合加速。标志性事件为废管理公司1984年收购美国最大的固废收运商,美国服务公司(Service Corporation of America, SCA),废品管理固废收运规模跻身全美国第一。

(4)深化环卫布局期:为了使得固废终端处置获得较为稳定的固废来源,公司深化垃圾收运布局,收集渠道下沉至个人以及家庭,公司再生资源业务稳步发展,公司进入营收稳定增长、盈利能力和现金流稳定的成熟发展阶段。

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公司一直以来深谙外延收购的发展模式,成立之初便走向大举外延道路。公司成立之初并购主要目标为各地区小型垃圾收运商。1968年公司便收购了伊利诺伊、威斯康辛和佛罗里达等地的小型垃圾收运商,到上市之后的第二年,公司已经收购了共133家小型固废处理商,外延并购为公司新增收入达8200万美元,更重要的是公司业务范围由仅仅3个州扩大到了美国19个州外加加拿大的魁北克、安大略两省。

20世纪80年代,公司收入规模突破8亿美元大关,公司发展初具规模,收购的主要标的为在某一固废细分行业龙头或者在或者某一地区具有较大市场份额的固废龙头。这一策略带来两大效应:一方面公司规模能够迅速扩大,另一方面公司可以迅速进入某一细分领域或者某一地区的竞争,迅速继承原有并购标的的竞争优势,扩大公司自身市场份额。进入90年之后,废品管理开始尝试收购其主要市场竞争对手或者与主要竞争对手合并。

废品管理公司执行这一策略的几次代表性收购为:(1)公司1984年收购美国最大的固废收运商,美国服务公司(Service Corporation of Amercia, SCA),通过此次收购,废品管理公司固废收运规模跻身行业第一;(2)1998年,废品管理公司与固废龙头之一的美国废品服务公司(USA Waste Services Inc)合并,废品管理公司的名字的得以沿用,废品管理公司的固废处理市场份额第一的地位自此确立;(3)2000之后,公司先后收购美国最大私营固废回收公司Peltz,加拿大魁北克最大的固废商RCI环境公司,美国西北部最大的私营废物收集和处理公司Deffenbaugh。

此外,废品管理公司曾在2008两次试图收购其主要竞争对手之一共和服务(RSG),但是未能成功。RSG随后与AlliedWaste合并,RSG通过外延成为美国第二大固废处理商、废品管理公司的主要竞争对手之一。

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近年来,公司旨在通过增进并购和灵活业务瘦身来稳定公司业务发展,提高业务发展质量。据2017年WM公司年报统计,自2015年到2017年,公司总共花费了13.65亿美金于收购事件上,其中2016年公司有6.11亿之高。2017年相比前两年并购花费相对较小,共有2亿美金。2016年,收购佛罗里达固废处理商Southern WasteSystems(SWS),2015年,收购美国中西部最大的环卫和固废处置运营商Deffenbaugh Disposal。同时,公司经营策略相对灵活,对于盈利较为一般的业务和子公司,及时进行剥离,标志性事件有:(1)2007年先后剥离了东部和南部营业能力一般的资产。(2)2014年剥离了子公司wheelabrator公司及全部的垃圾焚烧业务。自2015年到2017年,公司剥离非盈利业务获得收入分别为0.99亿、0.43亿、1.45亿美金。

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公司垃圾收运业务作为其固废业务的入口,与公司产业链上游业务高度协同,上游垃圾收集的固废根据下游固废处理环节的达产情况通过中转环节进行分配和运输,以此实现公司内部的资源优化配置,让末端产能充分释放,并有效降低固废处理成本,提升公司盈利能力。公司近年来固废营收保持稳定,2017年,环卫业务贡献了公司53%的收入。

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废品管理公司为了保证固废收集量,将固废的收集渠道下沉到了每一个客户个体,为客户的个体化需求提供精确的解决方案,从而最大程度的保证固废收集量。

公司建立了全面满足居民用户、商业用户和工业用户各类需求的服务模式,有别于传统意义上垃圾收运主要对接社区和家庭的认知,公司将服务精确对接到每个个体用户,这一思想在为公司贡献较多收入的居民和商业用户业务(2016年营收占比68%)上表现得最为突出。

废品管理公司为居民和商业用户提供了便捷的垃圾收运服务,通过24小时电话热线、移动APP、或者公司服务网站,客户可以向废品管理提出垃圾收运申请,WM将从离客户最近的收集点派出人员和车辆进行垃圾收集;同时废品管理公司向客户提供垃圾收集设备的出租服务,通过对收集设备端控制,进而控制了环卫端固废的入口。此外,客户也可以通过电话、APP、公司网站查询最近的固废丢弃点。

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