切入环保 雅居乐做满三年“学徒”

偌大的稳定化/固化车间内，三两穿着绿色工衣的工人正将悬挂着的危险废物进行固化处理，这样一个车间，标配10多位工人，一天大概可以处理100吨不符合直接入场填埋标准的危险废物。

从车间往前再走几十米，是这些危险废弃物的终端处置场所——总占地130亩的安全填埋场，服务期16年，运营期长达30年，处理规模达到8万吨/年。

在安全填埋场的周边，还分布有2个危废贮存仓库、实验室、污水处理站、干化车间——这是雅居乐环保集团（以下简称“雅居乐环保”）众多下属项目之一的江苏和合项目。

按照官方数据，整个项目投入3亿元，建设周期为5年。

成立环保集团的2015年，雅居乐地产控股有限公司（以下简称“雅居乐”）销售总金额刚刚达到414.21亿元。彼时，地产第一梯队的万科、恒大、绿地销售业绩都已超过2000亿元。

“是加大力量做成1000-2000亿量级的房地产巨无霸，或者发展多元化？”雅居乐控股副总裁兼雅居乐环保集团总裁李雪君告诉经济观察报，思考的结果是多元化。

从市场上各类房企的转型布局来看，大致可分为“相关多元化”和“跨界多元化”两大类。“相关多元化”是围绕地产主业上下游延伸出周边业务，“跨界多元化”的业务则与地产看似无明显交叉。

而环保是雅居乐经过头脑风暴、深入调研评估之后，筛选出来的一个重要业务命题。

雅居乐的环保业务聚焦固体废弃物、环境修复和水务三大领域。截至2018年6月,在固废处理的细分领域危废处理上，雅居乐环保集团拥有超200万吨/年的危废处理资质和超1200万立方米的安全填埋场库容，位居行业第一。

“为什么选择危废作为切入点进入环保，除了国家政策和工业危废的产能严重不匹配现状之外，最关键是当时我们看到做危废的企业都比较小且乱，就像几十年前的房地产。”李雪君说，如果雅居乐采用好的管理与理念来做这件事，便有快速成为标杆的可能性。

先买，再消化，然后提升

传统地产企业如何快速进入一个全新的领域，雅居乐采取的首个路径是“买买买”。仅2017年一年，雅居乐环保就相继收购14家环保公司股权；今年以来，又先后控股了5家环保公司。

“关于并购对象的选择我们有很多考量。”李雪君说，政策、市场都在考量范围内，如果是成熟或在建的环保企业，还要选择这家企业的工艺、设施设备、管理团队。

投资指标是收购的核心要素，雅居乐环保要求的投资回报期，原则上不高于8年；IRR（内部收益率）必须大于或等于10%，这是投资底线。“如果这两个数都算不过账，我们就PASS掉。”李雪君称。

据介绍，雅居乐迄今为止在环保已经投入100亿元，未来三年还将投入200亿元。

大量资金投入，雅居乐内部的资本平台是关键。按照李雪君的说法，起步阶段是自有资金为主。之前，雅居乐环保也曾与工商银行广东分行签订战略金融合作,合作额度为100亿元，并和中国银行、建设银行、农业银行、招商银行、中信银行、浦发银行、民生银行、中信证券、招商证券、国泰君安证券等诸多金融机构达成紧密合作关系。

此外，雅居乐环保在并购和建设期的融资也有优势。“环保享受国家和银行的优惠政策利好，这种贷款的成本相比房地产领域便宜。比如，当房地产领域的贷款利率上浮20%左右，环保领域的贷款成本可能只上浮5%。”李雪君透露，下半年将有4-5个新项目要投产，一旦进入运营阶段，雅居乐环保的现金流也非常好，基本没有太多的应收账款，也没有贷坏账，资金不会形成压力。去年，雅居乐环保已经盈利了2000万元左右，今年利润预计不错。

按照计划，雅居乐环保将分拆上市，未来资本市场也是融资渠道之一。

不过，一项新业务如果仅靠单纯的“买买买”，很难形成新的效益和能量，雅居乐环保选择的最终路径是先买再消化，然后提升。

李雪君表示，雅居乐环保的并购不是财务投资，也不是买一只鸡，养到一定的程度价格最高时就把它卖掉，与常规基金或者投行的资本投资、投机性投资是两回事。“无论是一个鸡蛋，还是一只正在成长的小鸡，抑或已经持续下单的母鸡，只要预期是好的，我们就并购回来，实实在在经营，自己培养人才、引进技术、应用技术、改善技术，让它下更多、更好的蛋。”在李雪君看来，环保跟房地产不一样，房地产是一块地开发完毕就一锤子买卖，环保只要合法合规经营，是可以持续经营下去。

从“买买买”逻辑来分析，雅居乐环保集团目前大部分收购都非100%全资收购，而是采取控股并购方式。这种方式的具体操作手法是，前期主要在硬件方面投资进行构建、筹备，对技术方面的投入不多，后期通过市场推动技术。

李雪君称，这样一来，每一个合资企业都是一个合作伙伴，人与人之间的交往最具考验。那么多合作伙伴都是股东，不是普通的员工，要怎么管理？就像两个人谈恋爱、结婚过日子需要磨合，事实上雅居乐环保集团与合作伙伴没有冲突也是不可能的。

不同企业之间如何融入解决，这是雅居乐环保无法绕行的关口。李雪君给出了答案：第一，抓主要矛盾；在发展过程中，一定要说服合作伙伴，如果丢失主要矛盾将是舍本逐末。第二，取得控股公司包括老板对雅居乐环保的理解。在与股东合作时，雅居乐环保采取求大同存小异的理念，在次要矛盾中有时主动谦让。

人和技术问题

并购的最大好处是能够快速进入新的市场获取项目资源，以扩大规模。在这种切入路径中，雅居乐环保已经得到实在的效果——社会影响力和口碑传播度进一步提升，部分地方政府会直接定向招商，或者邀请雅居乐环保拿一手项目。

然而，环保项目资源是有一定的数量限制，并购的窗口期介于3-5年间。在通过并购解决准入方式之后，雅居乐环保正在自己打造项目以达到做强的目标。“我们已经自己拿到项目，我现在负责的一个徐州项目就是自己的项目。”雅居乐环保集团固废事业部华东区域总经理张玉鹏告诉经济观察报。

一旦开启自营的时间窗，环保业务不能依靠传统住宅开发经验，人才与技术的解决尤为迫切。2016年1月15日，雅居乐环保的第一批员工入职，此后，在实操人才方面，雅居乐采用“两条腿走路”方式：一部分是从雅居乐地产板块转型过来的员工，李雪君重点关注他们的适应性，以及对环保行业的理解程度；另一部分则是外招人员。

三年来，雅居乐环保逐步建立人才培养体系，并开设自己的“黄埔军校”——生产精英训练营，联合高校专家等力量，编制针对性实战教材，进行业务强化，并严格淘汰，增强人才储备。

在高管方面，李雪君说，管理是相通的，雅居乐在地产风控、精细化管理等领域的一些管理办法可以移植到环保板块，但是不能一味实行“拿来主义”，而是通过分析、摘录哪些管理方法适用于环保，再结合环保本身的专业特征，形成既有雅居乐DNA、又有环保特色的管理理念。

为了激发员工的积极性，李雪君提出来要让核心成员未来有相对的财富自由。当前，雅居乐环保的薪酬定位标准是，高管在90分位值以上，中高层在85分位值以上，基层员工在80分位值以上，领先于市场上其他环保企业。李雪君透露，未来还会推出跟投和股权的激励机制。

从地产转向环保，对于李雪君来说，变化很多，挑战也很多，他将环保集团比作一个新的创业团队，为自己贴上“创业者”的标签。与地产业务已经足够成熟的工作流程相比，雅居乐环保一切都是从零开始摸索。

李雪君已经带着团队去欧洲、美国考察过一圈，现在正接触巴基斯坦关于油污处理和有机物污染治理方面的技术，接下来他们还打算去日韩。在全世界范围内寻找一些比较好的技术，适度引入，是雅居乐环保在技术层面的一个做法。

另一个做法是与中科院武汉岩土力学研究所、同济大学、长三角循环经济技术研究院等科研院所以及知名学府达成战略合作,这些科研院所的研究成果将在雅居乐环保进行孵化，通过案例、技术转化，产学研究真正结合起来。

协同效应显现

在实际操作中，不断有一些人问李雪君，雅居乐做环保是不是为了地产拿地？“其实一点都没有，我们做环境的治理，最终定位是为了运营环保资产。”李雪君说，目前的项目暂时都以工业园为主。雅居乐环保可以通过环保手段解决土地存在的工业污染等瑕疵，如果从地产的角度看，土地自然会增值，这方面是可以帮助地产。从长远来看，这在拿地上面可以形成优势，但初衷和落脚点还是为了发展环保。

从地产到环保，两者之间看似毫无联系，但不可否认的是，双方确实存在一定的协同效应，通常体现在细枝末节上。比如，雅居乐环保的污水处理技术非常成熟，治理过的水体项目都成为很好的游玩去处。因此，当前在雅居乐拥有的楼盘中，都规划并配有技术先进的污水处理站。

而诸如农药厂、造纸厂之类的工厂，土壤里面含有很多有毒、污染的释放性物质，如果不进一步治理，影响可能十几年。“我们把这些地方的水体、土壤治理之后，能够带来周边地产的增值，这是环保背后延伸出来的利好。”李雪君表示。

雅居乐已经发现并正在试水将地产与环保结合起来。在去年11月的品牌发布会上，雅居乐环保宣布，未来将打造“环保产业+地产开发”的协作模式，将通过投融资、规划设计、园区兴建、企业招商、技术指导、服务运营等，为城市打造新兴的环保产业新城或特色小镇。

如果从运行结果观察，环保甚至还对雅居乐地产的全国化扩张起到促进作用。李雪君直言，雅居乐环保每去到一个新的地方，比如山西、河北、山东等省，都要跟当地政府领导、国土规划等相关部门打交道。在这个接触过程中，他都会邀请当地政府参观雅居乐总部，并介绍集团的其他产业。经过深入了解，当地政府对雅居乐的了解度、信任度往往会增加，其他的产业也会有一些进入机会。“但这只是偶然中的必然。”李雪君说道。